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4 April 2020

Ueli Jost: «Wir verändern den Markt».

Die Küche ist das Herz jeder Wohnung und jedes Hauses. Und seit mittlerweile 20 Jahren steht die Veriset AG mit Ueli Jost für hochwertigen Küchenbau und innovative Küchenplanung. Doch zu Beginn sah alles danach aus, als würde das Schweizer Unternehmen eingehen – bis Ueli Jost die Rolle des Geschäftsführers übernahm und das Ruder herumriss. Wie ihm das gelang, wollte «Fokus Business Challenges 2020» genauer wissen.

Ueli Jost, Ihr Unternehmen Veriset AG durfte im Mai letzten Jahres sein 20-Jahr-Jubiläum zelebrieren. Das muss ein wichtiger Meilenstein für Sie sein.

Das ist es auf jeden Fall und wir sind sehr dankbar dafür, dass wir schon so lange für unsere Kundinnen und Kunden da sein dürfen. Dies umso mehr, da es zu Beginn alles andere als rosig aussah für den Betrieb.

Wie war die Situation denn damals?

1999 stand das Unternehmen in Konkurs und lag quasi komplett am Boden. Zuvor hatte man über mehrere Jahre hinweg Millionenverluste verzeichnet. Dementsprechend aussichtslos erschien die Lage. Ich wurde damals als externer Berater hinzugezogen und fertigte innerhalb von drei Wochen eine ausführliche Potenzialanalyse zum Küchenbau-Unternehmen an. Daraus leitete ich dann Strategien und Handlungsempfehlungen ab. 

Verfügten Sie denn über Branchen-Erfahrung?

Nein, überhaupt nicht, ich war vollkommen branchenfremd. Ich komme eigentlich aus dem Kraftwerksbereich und verfüge über einen Ingenieur-Hintergrund. Diese fachliche Distanz erlaubte es mir aber zusätzlich, die internen und externen Abläufe sowie die Zusammenhänge neutral anzuschauen und zu analysieren. Nachdem ich meine Analyse präsentiert hatte, wurde ich von den Verantwortlichen von Veriset gebeten, die Massnahmen gleich selber umzusetzen. Anfangs 2000 sagte ich zu und übernahm im Februar des gleichen Jahrs den Posten des Geschäftsführers. 2003 wurde ich dann im Rahmen eines Management Buy-Outs auch zum Inhaber des Unternehmens.

Was hatte Sie dazu veranlasst, diese Herausforderung anzunehmen? Denn die Ausgangslage war ja offensichtlich nicht ideal.

Genau dieser Umstand reizte mich! Wissen Sie, als Berater tun Sie immer genau das – Sie beraten andere. Hier hingegen eröffnete sich mir die Chance, eine Restrukturierung beziehungsweise eine Sanierung selber umzusetzen. Und da ich zuvor noch nie in einer Geschäftsleitungsfunktion tätig war, hat mich diese Aussicht sehr angesprochen. 

Sie standen also vor einem Scherbenhaufen. Wo fängt man mit der Sanierung an?

Meine Analyse zeigte klar, dass wir schnell handeln mussten, denn die Firma befand sich in den tiefroten Zahlen. Das Luxusgut «Zeit» stand uns also nicht zur Verfügung. Mein erster Schritt bestand darin, verloren gegangenes Vertrauen wiederaufzubauen: sowohl das Vertrauen der Kunden und Mitarbeitenden als auch das der Lieferanten und Banken. Ich wurde bei all diesen Anspruchsgruppen persönlich vorstellig und erläuterte ihnen, wie ich das Unternehmen wieder auf Vordermann bringen wollte. Dieser persönliche Kontakt sowie die vollkommene Transparenz waren äusserst wichtig. Denn so öffneten sich im wahrsten Sinne des Wortes verschlossene Türen. Dieser Schritt war das A und O. Denn erst wenn das Vertrauen wiederhergestellt ist, kann ein Betrieb agieren und sich auf seine Kernkompetenzen konzentrieren. Von da an muss er dann beweisen, dass er das in ihn gestellte Vertrauen auch tatsächlich verdient. 

Wie haben Sie die Belegschaft wieder dazu gebracht, an einem Strang zu ziehen? Die Moral dürfte tief gewesen sein.

Ein wesentliches Element meiner Philosophie lautet, dass man nur gemeinsam mit den Menschen etwas bewirken kann. Man muss darum die Nähe zu denjenigen Personen pflegen, die wirklich an der Front sind und ihnen kurze Entscheidungswege eröffnen. Führung darf nicht einfach nur das Delegieren von Aufgaben sein, sondern sollte immer auch Coaching bedeuten. Und ganz wichtig: Zeigen Sie Ihren Mitarbeitenden den Sinn der von Ihnen bestimmten Massnahmen auf. Das schafft Vertrauen und erhöht den Einsatzwillen, da sich Ihre Angestellten ernstgenommen und wertgeschätzt fühlen.

Der Küchenbau in der Schweiz ist wahrscheinlich eher teuer. Wie geht die Veriset AG mit dem Preisdruck um?

Interessanterweise gehören Küchen zu den wenigen Produkten, die preislich mit dem Ausland vergleichbar sind. Wir sind hierzulande also gar nicht so viel teurer. 70 Prozent der Küchenelemente werden importiert, weswegen wir uns also mit den Anbietern aus dem Ausland vergleichen lassen müssen. Davor darf man keine Angst haben! Natürlich: Unser Anspruch besteht darin, unseren Kunden bessere Produkte zu verkaufen als die Mitbewerber. Mir liegen der Arbeitsplatz Schweiz und dessen Förderung stark am Herzen, denn ohne Industrie geht es einem Land schlecht. Wir arbeiten daher auch eng mit Hochschulen zusammen, um innovativ zu bleiben und technisch führend zu sein.

Können Sie ein Beispiel dafür nennen? 

Wir haben bereits im Jahr 2006 die Automatisierung unserer Küchenbau-Prozesse vorangetrieben. Damit waren wir unserer Zeit voraus. Diesen «Drive» konnten wir uns bewahren und durften letztes Jahr sogar einen Digitalisierungspreis entgegennehmen. Die digitale Transformation ist ein laufender Prozess, den wir kontinuierlich vorantreiben. Meines Erachtens ist das ein wesentlicher Punkt, um konkurrenzfähig zu bleiben: Denn durch Technologie lässt sich die Effizienz enorm erhöhen. Zur Veranschaulichung: Als ich bei Veriset anfing, beschäftigen wir 115 Mitarbeitende, die im Jahr 3500 Küchen herstellten. Heute umfasst die Belegschaft 120 Produktionsmitarbeitende im Zweischichtbetrieb – aber wir produzieren sechsmal mehr Küchen. Diese Entwicklung geht weiter, denn wir haben bereits weitere Massnahmen aufgegleist. 

Worauf legen Sie Wert bei der Umsetzung der Digitalisierung?

Man muss sich bewusst sein, dass es sich um sehr komplexe Massnahmen handelt, die sich über alle Prozessschritte hinweg ziehen. Dementsprechend müssen alle Stellen im Unternehmen in die Umsetzung eingebunden werden. Wir setzen unsere eigene Transformation über unsere gesamte Prozesskette hinweg um. Zu diesem Zweck entwickeln wir auch eigene Innovationen und Lösungen, mit denen wir unsere spezifischen Herausforderungen adressieren können. 

Wie stellen Sie sicher, dass Sie mit Ihren Produkten am Puls der Zeit bleiben?

Das wichtigste dabei ist die Strategie. Die ist bei der Veriset AG sehr umfassend. Die Kernfrage lautet: In welche Richtung wollen wir uns entwickeln? Daraus ergeben sich dann konkrete Massnahmen. Unser Anspruch lautet, zu den Besten der Branche zu gehören. Daraus entsteht eine Eigendynamik. Und vielleicht am allerwichtigsten: Wir warten nicht darauf, dass sich der Markt verändert – wir verändert den Markt. Darum sind wir heute nicht nur in der Schweiz, sondern auch in Deutschland eine bekannte Grösse, obwohl wir unsere Produkte nicht exportieren. 

Welche Tipps oder Ratschläge würden Sie angehenden Unternehmerinnen und Unternehmern mit auf den Weg geben?

Man sollte sich immer von anderen inspirieren lassen. Und dabei muss man sich nicht auf die eigene Branche beschränken, denn man kann auch von Unternehmen aus anderen Sektoren viel lernen. Ich tue das noch immer: Ich lasse mich gern von der Auto- sowie der Uhrenindustrie inspirieren. Man sollte bewusst regelmässig ausgetretenen Pfade hinter sich lassen. 

Welche Pfade verfolgen Sie für die Zukunft Ihres Unternehmens?

Einerseits wollen wir unsere Marke noch mehr aufbauen und in den Köpfen der Kunden verankern. Denn wir waren als Fachhandel-Zulieferer lange Zeit anonym. Da wir nun seit rund vier Jahren auch im Direktgeschäft tätig sind, müssen wir unsere Marke etablieren. Andererseits wollen wir unsere Position als grösster Küchenhersteller der Schweiz halten – und zwar mit interessanten und qualitativ hochwertigen Produkten. Das setzt voraus, dass wir die technische Entwicklung unserer Produktion vorantreiben und unsere Effizienz noch weiter erhöhen. 

Um diesen Wandel zu schaffen, benötigen Sie gutausgebildete Fachkräfte. Doch diese sind rar. 

Das stimmt. Doch als ich vor 20 Jahren das Ruder bei der Veriset AG übernahm, waren viele gute Fachkräfte schon weg. Von daher ist diese Situation nicht wirklich neu. Seither führen wir ein Mitarbeiterförderungs- und Entwicklungsprogramm, um Fachkräfte selber im Betrieb auszubilden. Mit diesem Programm entwickeln wir alle Menschen mit Potenzial innerhalb von fünf Jahren weiter, sei es fachlich oder führungstechnisch. Das hat u.a. dazu geführt, dass wir heute über ein sehr junges Top-Kader verfügen. Und das sind Leute, die bleiben. Und inzwischen sind wir in der Branche bekannt, wodurch eine positive Sogwirkung entsteht. Ich denke, um gute Mitarbeitende in den Betrieb zu holen und zu halten, muss man ihnen vor allem spannende Projekte bieten. Und da besteht bei uns kein Mangel.

Interview: Matthias Mehl

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