Nichts ist für immer – eine Tatsache, der wir uns alle gewiss sein können. Auch für Führungskräfte kommt eines Tages der Moment, an dem sie das Zepter weitergeben. Welche Herausforderungen die Nachfolgeregelung mit sich bringt und wie diese gemeistert werden können.
Die Regelung für die Nachfolge ist keine Einbahnstrasse, je nach Form existieren verschiedene Optionen. Handelt es sich um ein Familienunternehmen, ist die familieninterne Lösung sehr beliebt. Diese existiert wiederum in drei weiteren Varianten existiert (siehe Infobox). In der Praxis bedeutet dies, dass einer oder mehrere Erben die operative Leitung und/oder die finanzielle Aufsicht entweder mehrheitlich oder sogar komplett übernehmen. Für die familieninterne Nachfolge müssen aber bestimmte Punkte erfüllt sein. So müssen eine oder mehrere Personen aus dem Kreis der Unternehmerfamilie sowohl den Wunsch als auch über die notwendigen Kompetenzen verfügen, die Nachfolge anzutreten. Ebenfalls muss ausreichend Privatvermögen vorhanden sein, um die restlichen Erbansprüche auszugleichen. Wie jede andere Option sollte die familieninterne Nachfolgeregelung sorgfältig durchdacht und geplant werden.
Trends der Nachfolgeregelung
Die Art der Nachfolgeregelung befindet sich zudem im Wandel: Die familieninterne Übertragung ist immer noch die populärste Option. Dieser Trend geht aber zurück. Laut Zahlen des Eidgenössischen Departement für Wirtschaft, Bildung und Forschung (WBF) haben sich Mitte der 1990er-Jahre sieben von zehn Firmen für eine familieninterne Übertragung entschieden. Inzwischen ist es nur noch eines von vier Unternehmen.
Gefahren der familieninternen Nachfolgeregelung
Ein Risiko bei der familieninternen Nachfolge kann unter anderem die reduzierte Distanz zu den Angehörigen darstellen, was Interessenskonflikte schüren kann. Betroffenen ist deswegen zu raten, die berufliche von der familiären Ebene so gut wie möglich zu trennen, um die emotionalen Einflüsse zu reduzieren. Das Heranziehen einer zweiten Meinung von Aussenstehenden kann dabei nützlich sein, um die nachfolgende Person und ihre Kompetenzen aus einem neutralen Blickwinkel betrachten zu können.
Zudem ist es wichtig, loszulassen und sich im Klaren darüber zu sein, dass sich im Unternehmen unter einer neuen Führung vieles ändern wird. Die Nachfolgerin oder der Nachfolger wiederum muss sich bewusst sein, dass diese Entscheidungen der bisherigen Führungskraft keine Rechenschaft schuldig sind – selbst wenn es sich dabei um einen Elternteil handelt. In der Praxis lässt sich oft beobachten, dass aufgrund der Angst vor dem Verletzen des Vorgängers zahlreiche Abläufe und Strukturen im Unternehmen viel länger als notwendig aufrechterhalten werden.
Vermeidbare Fehler
Niemand weiss, was die Zukunft bringt. Akute gesundheitseinschränkende Vorfälle können eine mit beiden Beinen im Unternehmen stehende Führungskraft von einem Tag auf den anderen Tag zwingen, zurückzutreten. Darum: Rechtzeitig mit der Nachfolgeplanung beginnen. Schliesslich ist Vorsicht besser als Nachsicht. Die richtige Planung ist für eine erfolgreiche Unternehmensnachfolge bereits die halbe Miete. Im Zuge dessen sollten sich Führungskräfte die Frage stellen, welche Rolle sie nach der Übergabe konkret übernehmen wollen. Ist man sich dieser bewusst, ist es wichtig, alle betroffenen Parteien zu einem Gespräch beizuziehen. Keinesfalls darf er oder sie die Entscheidung allein treffen, was ansonsten zu bösen Überraschungen und Konflikten führen kann.
Auch hier sei wieder der Tipp für das Heranziehen von Zweitmeinungen vorab erwähnt. Nur weil der Sohn ein liebevoller Vater und Ehemann ist und immer für alle seine Mitmenschen da ist, macht ihn das nicht automatisch zum perfekten Nachfolger. Wer andere vor vollendete Tatsachen stellt, riskiert durch das Überrumpeln nur vermeidbare Vertrauensverluste, welche dem ganzen Unternehmen nachhaltig schaden könnten.
Ebenfalls muss man sich bewusst sein, dass die Übergangsphase nicht nach einem Tag abgeschlossen ist. Auch wenn die nachfolgende Person bereits zuvor dem Unternehmen angehörte, wird sie sich zuerst an die vielen neuen Aufgaben und Herausforderungen gewöhnen müssen. Deshalb ist es wichtig, nebst der Art der Nachfolge auch diese Phase vorzubereiten. Im Idealfall bleibt das bisherige Führungsteam in den eigentlichen Nachfolgeprozess und gemäss Expertenratschlägen die darauffolgenden mindestens drei bis sechs Monate aktiv eingebunden.
Varianten der Familiennachfolge
Familieninterne Unternehmensnachfolge:
Beim häufigsten Fall der Familiennachfolge übernimmt die nachfolgende Person sowohl die operative Geschäftsführung als auch die finanzielle Kontrolle durch eine Übertragung der Aktien. In der Mehrheit der Fälle nimmt sich eine Einzelperson dieses Erbes an. Eine Aufteilung unter mehreren Personen ist aber auch möglich, zum Beispiel wenn alle Kinder das Unternehmen der Eltern übernehmen möchten.
Familieninterne Geschäftsführernachfolge:
Die Nachfolgerin oder der Nachfolger erbt lediglich die operative Geschäftsführung. Die finanzielle Kontrolle verbleibt in den Händen anderer Mitglieder der Unternehmerfamilie. Somit ist die neue Geschäftsleitung vom finanziellen Teil ausgeschlossen oder einzig als Minderheitsaktionär am Unternehmen beteiligt.
Fremdmanagement mit Familienkontrolle:
Die Familie behält die finanziellen Fäden des Unternehmens in der Hand, das ihr weiterhin gehört. Ein Nicht-Familienmitglied erbt die operative Geschäftsführung. Dafür kommt sowohl eine Person aus der Firma als auch eine externe Person infrage. In Fällen, bei denen aus diversen Gründen kein Familienmitglied die Nachfolge antritt, kann dies die beste Lösung darstellen.
Text Lars Gabriel Meier
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