Die Eigentumsfrage

Die klassische Übergabe innerhalb der Familie verliert an Selbstverständlichkeit. Teilverkäufe, Zukäufe, externe Investoren und neue Führungsstrukturen zeigen, wie breit das Instrumentarium deutscher Familienunternehmen inzwischen geworden ist.

Als Max Viessmann im Frühjahr 2023 den Verkauf von Climate Solutions an den US-Konzern Carrier Global ankündigte, war die Irritation groß. Ein deutsches Traditionsunternehmen, gegründet 1917, trennt sich von jenem Bereich, den viele als Kern seiner Zukunft sahen: Wärmepumpen, Energielösungen, Klimatechnik. Doch der Schritt war weniger ein Rückzug als eine strategische Neuaufstellung. Verkauft wurde nicht Viessmann als Ganzes. Die Transaktion betraf einen Teil des Unternehmens – gegen einen Milliardenerlös, bei fortbestehender Beteiligung der Familie und mit neuem finanziellen Spielraum für das, was danach kommt.

Nachfolge wird zur Strukturfrage

Der Fall Viessmann zeigt, wie grundlegend sich der Blick auf Nachfolge im deutschen Mittelstand verändert. Lange galt die Übergabe innerhalb der Familie als Idealfall: operativ, emotional, kulturell. Heute wird diese Vorstellung nüchterner betrachtet. Immer häufiger lautet die entscheidende Frage nicht mehr, welches Familienmitglied übernimmt. Sondern: Welche Eigentümer- und Führungsstruktur gibt dem Unternehmen die besten Zukunftschancen?

Dass diese Frage drängt, zeigen die Zahlen. Nach dem DIHK-Report Unternehmensnachfolge 2024 hatten 48 Prozent der Senior-Unternehmer, die 2023 von den IHKs beraten wurden, noch keine passende Nachfolge gefunden. Zugleich sank der Anteil derer, die auf eine familieninterne Lösung setzen, auf 33 Prozent. Die Hälfte der Beratenen zieht inzwischen einen Verkauf in Betracht. Das zeigt, wie stark sich die Nachfolge von der klassischen Familienübergabe hin zu externen Lösungen verschiebt.

Die nächste Generation denkt nüchterner

Auch die Erbengeneration blickt anders auf Eigentum. Die Studie »Deutschlands nächste Unternehmergeneration 2023« der Stiftung Familienunternehmen zeigt: 71 Prozent sind bereit, eine operative Führungsrolle zu übernehmen. Gleichzeitig schließen 23 Prozent einen Verkauf des ererbten Unternehmens nicht aus – ein deutlicher Anstieg gegenüber der Erhebung von 2020. Die nächste Generation will Verantwortung übernehmen, denkt über Besitz und Bindung aber offener und pragmatischer nach.

Genau diese Gleichzeitigkeit macht das Thema so brisant: Viele Unternehmer der Babyboomer-Generation stehen vor der Übergabe, während der wirtschaftliche und regulatorische Anpassungsdruck steigt. Zugleich wird es schwieriger, passende Nachfolger zu finden. Nachfolge ist damit längst nicht mehr nur ein familiäres Thema, sondern eine strategische Weichenstellung.

Teilverkauf als Option

Der planvolle Teilverkauf ist dafür das sichtbarste Beispiel. Viessmann steht für die Abgabe eines zentralen Geschäftsbereichs, um Kapital freizusetzen und Wachstum unter neuen Bedingungen zu organisieren. Ein kapitalintensives Geschäft mit globalem Wettbewerbsdruck wird in einen größeren Verbund eingebracht, in dem Skaleneffekte, Vertriebskraft und Investitionsmittel leichter verfügbar sind. Die Eigentümerfamilie gibt dabei einen Teil der Kontrolle ab, gewinnt aber Liquidität, neue Handlungsspielräume und eine Rolle als langfristig beteiligter Gesellschafter.

Wachstum durch Zukauf

Auch der Zukauf kann eine Antwort auf Transformations- und Größendruck sein. Villeroy & Boch hat mit der Übernahme des Bad- und Sanitäranbieters Ideal Standard gezeigt, dass Familienunternehmen nicht auf die Rolle des Übernahmeobjekts festgelegt sind, sondern selbst als aktive Konsolidierer auftreten können. Ideal Standard ist seit 2024 Teil der Gruppe. Die Logik dahinter ist klar: Wer größer wird, kann internationaler auftreten, Kosten besser verteilen und Preisdruck robuster begegnen. Größe ist in vielen Branchen kein Selbstzweck mehr, vielmehr eine Voraussetzung für Unabhängigkeit.

Kapital von außen

Eine weitere Variante ist die Öffnung für externe Investoren. Private Equity galt im deutschen Mittelstand lange als Fremdkörper. Doch die Akzeptanz ist gestiegen. Der Einstieg von L Catterton, gemeinsam mit Financière Agache aus dem Arnault/LVMH-Umfeld, bei Birkenstock im Jahr 2021 und der Börsengang in New York 2023 stehen exemplarisch für diesen Weg. Die Gründerfamilie blieb beteiligt, öffnete das Unternehmen aber für institutionelles Kapital und damit für einen anderen Entwicklungspfad.

Für Unternehmer folgt daraus eine unbequeme, aber notwendige Einsicht: Wer die Nachfolgefrage zu spät stellt, verhandelt sie unter Druck.

Solche Modelle haben ihren Preis. Mit neuen Gesellschaftern verschieben sich Entscheidungsmaßstäbe, Renditeerwartungen und Zeithorizonte. Nicht jede Unternehmerfamilie will das. Aber auch darin liegt die neue Realität: Der Erhalt vollständiger Kontrolle ist nicht mehr in jedem Fall die wirtschaftlich beste Lösung.

Eigentum und Führung trennen

Daneben gewinnen Strukturen an Bedeutung, die Familie und operative Führung bewusst trennen. Stihl ist dafür ein aufschlussreicher Fall. Das Unternehmen ist im Familienbesitz geblieben, die operative Führung liegt aber seit 2002 bei einem familienfremden Vorstand. Die Familie hält an der strategischen Kontrolle fest und trennt Eigentum und Management klar voneinander. Auch das ist moderne Nachfolge: nicht der Rückzug der Familie, sondern ihre Rollenklarheit. Verantwortung bleibt – nur nicht mehr zwingend in der Geschäftsführung. Bosch zeigt darüber hinaus, wie sich langfristige Kontrolle institutionell absichern lässt: Die Robert Bosch Stiftung hält rund 94 Prozent der Kapitalanteile, während rund 93 Prozent der Stimmrechte bei der Robert Bosch Industrietreuhand KG liegen.

Die klassische Übergabe bleibt relevant

Und die klassische familieninterne Nachfolge? Sie bleibt dort, wo sie gelingt, häufig die stärkste Lösung – weil Eigentum, Verantwortung und langfristiges Denken dann in einer Hand bleiben können. Aber sie ist nicht länger das alleinige Leitbild. Familienunternehmen verfügen heute über ein breiteres Instrumentarium: Teilverkauf, Zukauf, Investorenöffnung, externe operative Führung, Stiftungs- oder Beiratsmodelle. Keine dieser Lösungen ist per se überlegen. Jede setzt andere Prioritäten: Kapital oder Kontrolle, Tempo oder Kontinuität, Wachstum oder Unabhängigkeit.

Wer zu spät entscheidet, verliert Spielraum

Für Unternehmer folgt daraus eine unbequeme, aber notwendige Einsicht: Wer die Nachfolgefrage zu spät stellt, verhandelt sie unter Druck. Dann schrumpft die Auswahl an Optionen, und der Markt entscheidet mit. Wer sie dagegen frühzeitig als strategische Frage behandelt, gestaltet mehr als den Wechsel an der Spitze – er sichert die Zukunft des Unternehmens.