Prof. Dr. Hermann Simon: »Fokussiert euch aufs Wesentliche!«

Prof. Dr. Hermann Simon, Founder und Honorary Chairman von Simon-Kucher & Partners, fordert Unternehmen dazu auf, mutige Entscheidungen schnell zu treffen und Kunden kompromisslos in den Mittelpunkt zu stellen. Zudem verrät er, was veraltete Führung mit dem US-Militär zu tun hat. 

Herr Prof. Dr. Simon, in Ihrem zuletzt erschienenen Buch »Simon sagt: Was im Management wirklich zählt« beschreiben Sie eine wachsende Lücke zwischen Unternehmer:innen und Manager:innen. Wem begegnen Sie öfter? Und woran machen Sie die Unterschiede fest?

Ich treffe etwa gleich häufig Unternehmer und angestellte Manager. In der aktuellen Phase sehe ich dabei einen deutlichen Unterschied: Unternehmerinnen und Unternehmer sprechen sich meist klar gegen Homeoffice aus und sagen das offen. Managerinnen und Manager sind zurückhaltender, obwohl viele ebenfalls nicht begeistert sind. Das hat mit politischer Vorsicht und dem Ausrichten an vorherrschenden Meinungen zu tun. Unternehmerinnen und Unternehmer agieren hier freier und couragierter.

Wie auch beispielsweise Jamie Dimon von JPMorgan Chase und Elon Musk bin ich selbst davon überzeugt, dass Homeoffice Kreativität und Produktivität tendenziell mindert, denn durch den persönlichen Austausch entsteht viel Innovation. Dazu kommt eine soziale Dimension: Pflegekräfte oder Bauarbeiterinnen müssen präsent sein, Wissensarbeiter oft nicht. Gleichzeitig sollten wir bedenken: Wer nicht im Homeoffice arbeiten kann, kann auch nicht so schnell durch KI ersetzt werden!

Wie können es große, stark regulierte Organisationen schaffen, unternehmerische Kraft und Visionen zu entwickeln und zu fördern?

Entscheidend sind aus meiner Sicht zwei Punkte: Erstens Vision und Purpose, also eine klare Vorstellung davon, wohin die Reise geht. Diese Richtung muss klar von oben formuliert werden, auch wenn sie gemeinsam mit den Mitarbeitenden erarbeitet wird. Das sind unsere Ziele, dafür stehen wir.

Zweitens: konsequenter Fokus auf das Wesentliche und alles, was keinen klaren Kundennutzen schafft, streichen. 

Wertschöpfungsketten sind komplex, Produkte oft austauschbar. Den Unterschied spürt man in der Interaktion, also im Vertrieb, im Service, in der Beratung. Genau hier entstehen Kundennutzen, Bindung und Motivation.

Sie bezeichnen Motivation als zentrale Managementressource. Was sind aus Ihrer Erfahrung die drei häufigsten Verhaltensweisen, mit denen Führungskräfte – vielleicht auch unbewusst – Motivation zerstören?

Für mich steht da ein Punkt ganz oben: Arroganz. Sie ist ein massiver Motivationskiller, den so mancher auf der Leiter nach oben entwickelt.

Eng damit verbunden ist der zweite Punkt: Respekt vor jeder und jedem Einzelnen, und zwar unabhängig der Stellung. Gerade Rezeption, Assistenz oder Facility-Management leisten wertvolle Beiträge, auch wenn sie weniger sichtbar sind. Wer motivierte Mitarbeitende haben möchte, muss alle sehen und wertschätzen.

Drittens: fehlende Vision. Ohne klares Ziel fehlt der Sinn. Wie es Antoine de Saint-Exupéry formuliert hat: Wenn du ein Schiff bauen willst, lehre die Menschen die Sehnsucht nach dem weiten Meer. 

Welche Rolle spielt die Vergütung bei der Motivation?

Vergütung wirkt aus meiner Sicht asymmetrisch: Schlechte oder als unfair empfundene Bezahlung demotiviert stark, überdurchschnittliche Bezahlung motiviert dagegen selten nachhaltig, abgesehen vielleicht bei speziellen Anreizsystemen wie im Vertrieb.

Entscheidend sind Einbeziehung und Verantwortung. Mitarbeitende wollen mitgestalten, Freiräume haben und eigenständig entscheiden können.

Hier lassen sich zwei Führungsmodelle unterscheiden:

Bei der »auftragsorientierten Führung« (Mission-oriented Leadership) wird das Ziel vorgegeben (»Besetze diesen Hügel«) nicht der genaue Weg dorthin. Das schafft Eigenverantwortung und Flexibilität, vorausgesetzt, man hat qualifizierte und mitdenkende Mitarbeitende. Dieses Modell findet man häufig bei sogenannten Hidden Champions. 

Bei der »prozessorientierten Führung« dagegen ist der Ablauf detailliert vorgeschrieben, wie zum Beispiel bei McDonald’s. Dieses Modell entstand im US-Militär, als im Zweiten Weltkrieg in kurzer Zeit viele unausgebildete Soldaten eingesetzt werden mussten. Prozesse ersetzten hier Erfahrung. Interessant: Die amerikanische Spezialeinheit Delta Force, die bei der Entführung von Maduro eine zentrale Rolle spielte, wendet Mission-oriented Leadership an. Große Organisationen neigen stärker zur Prozessorientierung, denn das schafft Kontrolle, reduziert aber Freiheit – und damit oft Motivation.

Mein Rat an junge Menschen: Hört bei der Berufswahl nicht auf eure Eltern! Überlegt euch, ein eigenes Unternehmen zu gründen, anstatt nur auf Sicherheit zu setzen.– Prof. Dr. Hermann Simon,
Founder und Honorary Chairman Simon-Kucher & Partners

Im Gegenzug dazu beschreiben Sie die Angst als den größten Feind der Motivation. Aber wie können Führungskräfte in diesen schwierigen Zeiten voller Unsicherheiten und Bedrohungen ihr Team denn zur Höchstleistung bringen? 

Dazu fällt mir wieder ein amerikanischer Spruch ein: »When the going gets tough, the tough get going.« In Krisenzeiten mit Stellenabbau, hohen Energiekosten und großer Verunsicherung ist es zentrale Aufgabe der Führung, Ruhe zu bewahren und auszustrahlen. Harte Entscheidungen sollten klar und zügig getroffen werden.

Jack Welch sagte: »Hire slow, fire fast.« Neue Mitarbeitende sorgfältig auswählen, Trennungen dagegen schnell und konsequent vollziehen.

Was müssen Unternehmen jetzt tun, um nicht nur zu überleben, sondern auch wachsen zu können?

Ich sehe hier zwei zentrale Punkte:

Erstens Global Rebalancing: Viele deutsche Weltmarktführer waren stark auf die USA und China fokussiert. In den USA geraten wir durch Zölle und Preiseingriffe unter Druck, in China wird das Umfeld ebenfalls schwieriger. Beispiel Pharma: Ein Großteil der globalen Gewinne wird im US-Markt erzielt. Sinken dort die Preise, was ein Ziel des Präsidenten ist, erodiert die Gewinnbasis. Wir müssen also Wertschöpfung und Preise global neu ausbalancieren, brauchen mehr Direktinvestitionen und eine stärkere lokale Produktion. In China haben deutsche Firmen über 2000 Fabriken aufgebaut, in den USA nur einen Bruchteil davon. 

Zweitens ist Deutschland zwar stark in Forschung, aber oft zu langsam in der Umsetzung. In China werden Innovationen in kürzester Zeit marktfähig, bei uns dagegen bremsen Regulierung, komplexe Prozesse und zu viele Hierarchieebenen.

Was ist Ihr Blick nach vorn?

Mein Rat an junge Menschen: Hört bei der Berufswahl nicht auf eure Eltern! Überlegt euch, ein eigenes Unternehmen zu gründen, anstatt nur auf Sicherheit zu setzen. Und verkauft nicht beim erstbesten Angebot in die USA. Unternehmertum braucht Mut, Ausdauer und den Willen, etwas langfristig Eigenständiges aufzubauen.