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11 Juli 2020

Coronakrise: Wenn es statt Plan B nur Plan A gibt.

Heike Bruch
Heike Bruch
Professorin für Leadership und Leiterin Institut
für Führung & Personalmanagement der Universität St. Gallen

Von einem Tag auf den anderen steht alles Kopf: Homeoffice statt Büro, Social Distancing statt Zusammensein mit nahestehenden Menschen. Das Coronavirus bringt zweifellos eine Krisensituation einer vollkommen ungewohnten Dimension mit sich. In solchen Situationen fallen gewohnte Standards weg, vieles wird infrage gestellt: Ziele, Arbeitsstrategien und -prozesse und die Aufgabenverteilung sind nur einige Beispiele. Kurz: Alles Bekannte ist ausser Kraft gesetzt. Folglich fehlen Stabilität und Orientierung, so dass Führung massiv an Gewicht gewinnt. Wenn Strategien, Strukturen und gewohnte Prozesse nicht mehr greifen, sind Führungskräfte gefragt.

Zudem gilt es, Prioritäten neu zu definieren und die Zusammenarbeit neu zu koordinieren. Zentral sind neben Management jedoch vor allem die Leadershipaufgaben von Führungskräften, d.h. ihre emotionalen Themen.  Des Weiteren kommen in einer solchen Krise auch viele Emotionen zum Tragen: Engagement seitens aller Beteiligten ist jetzt unverzichtbar, gleichzeitig treten aber viele Störfaktoren auf – ausgelöst durch Ängste und Verunsicherung. 

Wenn Strategien, Strukturen und gewohnte Prozesse nicht mehr greifen, sind Führungskräfte gefragt.

Heike Bruch

Führungskräfte werden jetzt zum Fels in der Brandung, da sie Sicherheit und Zuversicht ausstrahlen und -üben müssen. Negative Emotionen muss man abgebauen. Zugleich wartet die Herausforderung, Mitarbeitende aufzubauen und sie zu mobilisieren. Prioritäten und Schwerpunkte klar zu setzen ist dabei das A und O. Für viele Unternehmen stellt auch das Homeoffice ganz klar eine neue Herausforderung dar, besonders, wenn das vorher nicht eingespielt war. Doch genau jetzt wird verlangt, dass das auf Knopfdruck funktioniert. Klar, dass Homeoffice zur Hürde wird – für jeden Einzelnen, aber auch für die Führungskraft oder die Zusammenarbeit generell. Wichtig ist, die Krise nicht nur negativ, sondern auch als Chance zu sehen. Wenn das Homeoffice beispielsweise nicht auf Anhieb klappt, wird auch Toleranz dafür gefördert. 

Phase des Lernens

Folglich ist es auch eine Phase, in der man viel lernen und für später viel mitnehmen kann – sowohl in fachlicher als auch in zwischenmenschlicher Hinsicht. Ich hoffe, dass viele Führungskräfte und Teams diese Chancen wahrnehmen, auch wenn die Zeit herausfordernd ist und das Lernen zunächst nicht freiwillig erfolgt. Zentral sind dabei jedoch zwei Dinge: erstens sollten Führungskräfte darauf hinwirken, dass man die Erfahrungen in der Krise positiv erlebt. Und hier gibt es viele Ansatzpunkte wie beispielsweise die gemeinsame Bewältigung der Herausforderungen, die digitale Transformation, aber auch ein gesteigerter Pragmatismus und Zusammenhalt in dieser besonderen Zeit.

Zweitens wird es wichtig sein, die Change- und Lernerfahrungen aus der Krise anschliessend in die Kultur zu verankern. In der Praxis ist zu beobachten, dass viele Unternehmen jetzt riesige Sprünge in Sachen Digitalisierung und New Work machen – neue Tools werden ausprobiert und eingeführt, auch virtuelles Arbeiten stellt in dieser Ausprägung einen neuen Meilenstein für zahlreiche Unternehmen dar. Damit diese Veränderungen Teil einer New Work Transformation werden, müssen sie jedoch fester Bestandteil der Kultur und vor allem der gelebten Führungsmuster werden.

Was können wir erreichen? Wie können wir zusammenhalten?

In dieser Ausnahmesituation sieht man deutlich welche Potenziale bei den Mitarbeitern vorhanden sind. Die Energie ist in vielen Unternehmen freigesetzt und es wird dynamischer und engagierter gearbeitet als in weniger bewegten Zeiten. Und es wird sichtbarer, was in der Mannschaft steckt: Was können wir erreichen? Wie können wir zusammenhalten? Und Führungskräften wird in dieser Zeit umso bewusster, wie stark sie sich auf ihre Mitarbeitenden verlassen können. Genau diese positiven Grenzerfahrungen und die Stärkung von Vertrauen und Zusammenhalt sind jetzt jedem Unternehmensteam zu wünschen.  In der Realität ist dies jedoch nicht selbstverständlich. Im Gegenteil, genauso verbreitet sind negative Erfahrungen – viele Menschen fühlen sich überfordert und trotz einer Überkommunikation eher einsam oder isoliert.

Führungskräften wird in dieser Zeit umso bewusster, wie stark sie sich auf ihre Mitarbeitenden verlassen können.

Heike Bruch

Auch der steigende wirtschaftliche Druck und die sich ankündigende Wirtschaftskrise tragen zu Verunsicherung und Angst bei. Es gehört dementsprechend auch zur Führungsverantwortung nicht nur die Chancen der Krise mit dem Team anzupacken, sondern auch Negativeffekte wie Überforderung, Überhitzung der Mannschaft oder die Gefahr, einzelne abzuhängen aktiv anzugehen. Dafür ist es wesentlich, dass Führungskräfte emotionalen Faktoren eine grossen Stellenwert bei der Krisenbewältigung einräumen. Ferner ist entscheidend, dass gerade in der Zeit, wo virtuelle Arbeit bei vielen dominiert, Führungskräfte sich nicht nur auf ihr Bauchgefühl verlassen, sondern viel aktiver herausfinden, wie es den Menschen geht. Sei es durch Pulse-checks, Nutzung von Change Agents, die regelmässig über die Stimmung berichten oder viel häufigere Kommunikationsanlässe, bei denen explizit auf die Agenda gesetzt wird «wie geht es uns». In dieser Zeit sind Führungskräfte noch mehr als sonst als Leader und «Change Maker» gefragt.

Potenzial unbedingt nutzen

Das Übertragen der Change-Erkenntnisse auf die Zeit nach der Krise beinhaltet enormes Potenzial. Die Chancen für Change waren kaum je grösser. Denn es gibt derzeit schlicht keine Alternative, als Menschen zu empowern, Vertrauen und auf das kreative Engagement der Mitarbeitenden zu zählen: Es gibt nur Plan A und keinen Plan B. Dafür ist jedoch nicht nur wichtig, dass sich Führungskräfte auf ihre Teams verlassen, sondern umgekehrt auch, dass diese sich auf eine Führung verlassen können, die lernt, Verantwortung übernimmt und die Zukunft aktiv gestaltet. Insbesondere Führungskräfte sollten jetzt darauf hinwirken, dass sie die Change-Erfahrungen, der neue Umgang mit Digitalisierung und die innovative Zusammenarbeit positiv prägen. Wir sind so innovativ wie nie zuvor, und dieses Potenzial müssen wir nutzen. Für jetzt und die Kulturtransformation daran. Es ist eine aussergewöhnliche Verantwortung, da die Chance so gross ist.

Text: Heike Bruch

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