Navigieren im Sturm – die kritische Rolle moderner Führung

Die Schweizer Wirtschaft steht heute nicht mehr vor punktuellen Herausforderungen, sondern navigiert vielmehr durch eine dauerhafte «Polykrise»: Der Siegeszug von KI, die volatile geopolitische Lage und die anhaltende Währungsproblematik definieren die Rolle der CEOs neu. 

Der Ausblick auf das Schweizer Geschäftsjahr zeichnet ein paradoxes Bild: Während globale Studien wie der «EY CEO Outlook» einen vorsichtigen Optimismus von rund 78 Prozent unter Top-Managerinnen und -Managern attestieren, zeigt sich die hiesige Realität differenzierter. Die Schweizer Befragung verdeutlicht nämlich, dass nur etwa ein Viertel der Schweizer Firmenchefs mit signifikantem Umsatzwachstum rechnet. Die Gründe hierfür sind vielschichtig: Eine schwächelnde Binnennachfrage trifft auf ein raues internationales Klima. Besonders die geopolitische Lage bereitet Kopfzerbrechen und zwingt zum Handeln. Die Verhandlungen rund um die Bilateralen III mit der EU befinden sich in einer entscheidenden Phase, während Handelszölle der USA und die wirtschaftliche Neuausrichtung Chinas die exportorientierte Schweizer Wirtschaft (MEM-Industrie, Pharma) unter Druck setzen. Und obschon die Meldung aus den USA, dass Donald Trumps Strafzölle vom Supreme Court als illegal klassifiziert wurden und darum aufgelöst werden müssen, wie ein Sonnenstrahl am trüben Wirtschaftshimmel erscheinen mag, bleibt die Unberechenbarkeit Washingtons eine belastende Konstante. 

Schweizer CEOs müssen daher geopolitische Risikoanalysen nach wie vor als zentralen Bestandteil ihrer Kernstrategie begreifen. Und sie reagieren: Gemäss CEO-Report zeigen rund 40 Prozent der hiesigen Leaderinnen und Leader Interesse an Fusionen, Übernahmen und strategischen Partnerschaften: 40 Prozent der Schweizer Unternehmen planen mindestens eine M&A-Transaktion in den kommenden zwölf Monaten. Gleichzeitig zeigen hiesige Führungskräfte eine starke Präferenz für den Aufbau strategischer Partnerschaften, die den Vorteil bieten, Kosten zu minimieren und Unternehmensressourcen zu schonen. Dies zeigt: Führung bedeutet im Jahr 2026 mehr denn je, Kooperationsbereitschaft zu zeigen und Allianzen zu schmieden.

Lokal statt global

Die Umfrage zeigt überdies, dass Schweizer Unternehmen verstärkt regionale Lieferketten etablieren (Regionalisierung) und Güter im Land produzieren (Lokalisierung), um geopolitischen Risiken und Handelsbarrieren zu begegnen. Fast drei Viertel (74 Prozent) der befragten CEOs geben an, Lokalisierungsmassnahmen bereits umzusetzen oder es demnächst zu tun. Bei der Regionalisierung sind es knapp die Hälfte mit 48 Prozent.

CEOs müssen den Mut haben, unrentable Geschäftsfelder zu stornieren und Kapital massiv in zukunftsfähige, KI-gestützte Kernkompetenzen zu lenken.

Doch nicht nur geografisch, sondern auch technologisch verändert sich die Ausgangslage: Waren die Jahre 2024 und 2025 noch von einer Art «Goldgräberstimmung» hinsichtlich generativer KI geprägt, markiert 2026 das Jahr der «Agentic AI». Dabei geht es nicht mehr nur darum, Texte zu generieren oder Daten zu analysieren, sondern um autonome KI-Agenten, die komplexe Prozessketten übernehmen. Für Schweizer Unternehmen ergibt sich daraus eine doppelte Herausforderung: Automatisierung gilt als Schlüsselmassnahme, um den chronischen Fachkräftemangel zu kompensieren und Kosten zu sparen. Doch gleichzeitig birgt dies die Gefahr, dass man technologische Lösungen über menschliche Expertise stellt und damit unbewusst wichtige Differenzierungsmerkmale abbaut. Gleichzeitig entsteht eine Monetarisierungslücke: Während internationale Konkurrenten bereits massive Umsatzsteigerungen durch KI vermelden, kämpfen viele Schweizer Firmen noch damit, KI-Investitionen in echte Business-Cases zu überführen. CEOs müssen hier als Brückenbauer:innen fungieren. Sie müssen verstehen, dass Technologie kein reiner Kostensenker ist, sondern das Fundament für neue, wissensintensive Geschäftsmodelle bildet.

Die Rückbesinnung auf das Menschliche 

Der heutige Arbeitsmarkt ist von einer spürbaren Verunsicherung geprägt. Während der Fachkräftemangel in spezialisierten Nischen anhält, wächst durch die KI-Automatisierung die Angst vor Jobverlust. Der «tröpfchenweise Jobabbau» – kleine, aber kontinuierliche Entlassungswellen zur Effizienzsteigerung – hat das Vertrauen in die traditionelle Arbeitgebenden-Arbeitnehmenden-Beziehung erschüttert. Hier ist die Führungsrolle der CEOs gefragt wie nie zuvor. Es reicht nicht mehr, Quartalszahlen zu kommunizieren. In einer Ära der Unsicherheit wird Erwartungsmanagement zu einer zentralen Führungskompetenz. Denn Mitarbeitende suchen 2026 nach Orientierung. CEOs müssen heute fähig sein, eine Vision zu zeichnen, die über die reine Gewinnmaximierung hinausgeht. Sie oder er muss Empathie zeigen, ohne die wirtschaftliche Härte aus den Augen zu verlieren. Transparenz ist dabei das höchste Gut: Wer den Einsatz von KI im Unternehmen plant, muss die Belegschaft frühzeitig mitnehmen, umschulen und Ängste adressieren. Denn wenn die Kommunikation zwischen Führungsetage und Basis abreisst, droht nicht nur ein Produktivitätsverlust, sondern eine Erosion der Unternehmenskultur. 

Um 2026 erfolgreich zu sein, müssen Schweizer CEOs also drei strategische Hebel konsequent bedienen:

Der erste betrifft die radikale Priorisierung. Im aktuellen Marktumfeld ist «Verzettelung» der grösste Feind. CEOs müssen den Mut haben, unrentable Geschäftsfelder zu stornieren und Kapital massiv in zukunftsfähige, KI-gestützte Kernkompetenzen zu lenken. Dann geht es um geopolitische Resilienz: Die Schweiz darf sich nicht auf ihrem Status als «sicheren Hafen» ausruhen. Aktive Szenarioplanung sowie die Stärkung der regionalen Wertschöpfung sind Pflicht. Und zu guter Letzt muss jeder Betrieb in seine psychologische Sicherheit investieren: Führung bedeutet heute, einen Raum zu schaffen, in dem Innovation trotz Verunsicherung möglich ist.