Zwischen Zinswende, Digitalisierung und Anpassungsdruck verändern sich nicht nur Märkte, sondern auch die Anforderungen an Führung. Kristina Salamon, geschäftsführende Gesellschafterin der Dr. Peters Group, spricht darüber, warum starre Hierarchien an Grenzen stoßen, wie ein Investmenthaus mit Unsicherheit umgeht und weshalb die Zukunft weder rein datengetrieben noch rein traditionell sein wird.
Kristina Salamon
Geschäftsführende Gesellschafterin
Frau Salamon, die Rolle des CEOs hat sich vom Hierarchiewächter zum Change-Manager verschoben. Welcher Rat Ihres Vaters ist heute aktueller denn je und welche Firmentradition mussten Sie bewusst aufbrechen, um die Dr. Peters Group zukunftsfähig zu machen?
Ein mir sehr präsenter Leitsatz meines Vaters war: Stillstand ist Rückschritt. Das hat die Dr. Peters Group über viele Jahre geprägt und ist heute relevanter denn je. Was ich bewusst verändert habe, war vor allem die Art, wie wir Entscheidungen treffen und wie wir das Unternehmen führen. Die Organisation war lange stark hierarchisch geprägt. Das hat früher funktioniert, ist aber für die heutige Geschwindigkeit nicht mehr ausreichend. Ich habe Verantwortung daher bewusst in die operativen Einheiten verlagert und die Organisation deutlich dynamischer und flexibler aufgestellt. Ideen und Entscheidungen entstehen heute näher am Markt, näher am Kunden und näher an unseren Assetklassen. So hat sich die Dr. Peters Group von einer verwaltenden Organisation zu einem aktiv gestaltenden Unternehmen entwickelt. Genau das ist aus meiner Sicht die Voraussetzung, um auch künftig erfolgreich zu sein.
Sachwerte galten lange als sichere Häfen, doch Zinswende und geo-politische Krisen haben die Spiel-regeln verändert. Wie viel »Chief Risk Officer« muss heute in einem CEO stecken, um Portfolios resilient aufzustellen und Vertrauen belastbar zu machen?
Zunächst einmal muss man anerkennen, dass es bei Investments keinen sicheren Hafen gibt. Die Aufgabe ist vielmehr, ein Schiff zu bauen, das Unwetter übersteht und manövrierfähig bleibt. Ein CEO muss daher immer auch ein Stück weit »Chief Risk Officer« sein – nicht, um Risiken zu vermeiden, sondern um sie zu verstehen und aktiv zu steuern. Vertrauen ist dabei entscheidend. Es basiert nicht nur auf mathematischer Logik, denn das würde voraussetzen, dass wir alle Variablen kennen. Vertrauen entsteht in unserem Geschäft, wenn Assetmanager nicht nur investieren, sondern auch erklären, Zusammenhänge aufzeigen, transparent arbeiten und jederzeit ansprechbar sind.
Zwischen KI-gestützten Analysen und der Tokenisierung von Sachwerten: Wird der CEO der Zukunft stärker zum digitalen Strategen oder bleibt Assetmanagement am Ende ein People-Business? Wo liegt für Sie die Grenze der Automatisierung?
Weder noch – der CEO der Zukunft muss in jeglicher Hinsicht digitaler sein. Ich bin überzeugt, dass sich ein klares Gap auftun wird zwischen den Unternehmen, die Daten, Automatisierung und KI aktiv in ihr Geschäftsmodell integrieren, und denen, die das nicht tun. Ersetzen digitale Workflows aber die menschliche Beziehung im Geschäft? Nein. Erfolgreich wird sein, wer beide Qualitäten verbindet. KI und datengetriebene Analysen machen bereits heute einen spürbaren Unterschied – etwa dabei, Bauprozesse bei Immobilien besser zu steuern und Instandhaltungen im laufenden Betrieb vorausschauend zu planen. Das schafft nicht nur Effizienz, sondern auch echte Wertsteigerung. Gleichzeitig bleibt das Geschäft im Kern ein People-Business. Erfolgreiche Investments und wertstiftendes Assetmanagement entstehen aus guter menschlicher Zusammenarbeit, Erfahrung und einer starken Unternehmenskultur. Deal-Sourcing und die Zusammenarbeit mit Handwerkern funktioniert dabei oft über gewachsene, vertrauensvolle Beziehungen, nicht über Algorithmen. Genau dort verläuft für mich auch die Grenze der Automatisierung: Alles, was sich standardisieren und datenbasiert abbilden lässt, sollte man konsequent nutzen. Die Grundlage bleibt aber der Mensch – mit der nötigen Kompetenz, in einem starken Team und einer funktionierenden Kultur.
Die entscheidende Eigenschaft wird nicht sein, Unsicherheit um jeden Preis zu reduzieren, sondern in ihr navigieren zu können.– Kristina Salamon,
Geschäftsführende Gesellschafterin
Sie führen in einer Branche, die oft noch alten Mustern folgt. Welchen konkreten Einfluss hat Vielfalt in Ihrer Führungsebene auf Innovationskraft und Risikokultur und ist Diversität für Sie eher Wertefrage oder Renditefaktor?
Ich bin überzeugt, dass Vielfalt einen direkten Einfluss auf die Qualität von Entscheidungen hat. Unterschiedliche Perspektiven erweitern den Blick auf Chancen und Risiken – und schaffen damit die Grundlage für tragfähiges Management. Homogene Teams neigen dazu, sich in ihren Annahmen zu bestätigen. In vielfältigen Teams wird stärker hinterfragt, mehr diskutiert und dadurch differenzierter entschieden. Nach meiner Übernahme bin ich bewusst einen klaren Weg gegangen: Ich habe gezielt Menschen gefördert, die unsere Prozesse und Arbeitsweisen kritisch hinterfragen, und ihnen den nötigen Raum gegeben, ihr Potenzial zu entfalten. Viele dieser Impulse kamen aus der nächsten Generation und auffällig häufig von Frauen. So ist bei uns eine deutlich vielfältigere Führung entstanden, nicht weil Diversität das erklärte Ziel war, sondern weil wir konsequent auf Haltung und Kompetenz gesetzt haben. Der Effekt ist für uns klar spürbar: in der Qualität unserer Investmententscheidungen, in der Geschwindigkeit, mit der wir uns an neue Marktbedingungen und Kundenanforderungen anpassen, und in der Stabilität unserer Ergebnisse über verschiedene Marktphasen hinweg. Gleichzeitig sehen wir mehr Innovation durch offenen Austausch und mehr Mut zur Verantwortungsübernahme. Insofern ist Diversität für mich kein moralischer Selbstzweck, sondern ein absoluter Rendite- und Risikofaktor. Unternehmen, die unterschiedliche Perspektiven und ergänzende Kompetenzen wirklich integrieren, treffen bessere Entscheidungen und werden langfristig erfolgreicher sein.
Wenn wir 2030 auf dieses Gespräch zurückblicken: Wie gewinnt ein Investmenthaus die Talente der nächsten Generation? Und welche CEO-Eigenschaft wird bis dahin entscheidend sein, obwohl sie heute noch unterschätzt wird?
Meiner Erfahrung nach suchen High Potentials vor allem ein Arbeitsumfeld, in dem sie ihre Ideen und Lösungsansätze einbringen können und damit unmittelbar Wirkung entfalten. Dabei geht es nicht immer um eine große, hochtrabende Vision, sondern sehr oft um das eigene Umfeld und den eigenen Aufgabenbereich. Das bedeutet für uns: Räume schaffen, in denen Ideen gehört werden und Wirkung möglich ist. Die Talente der nächsten Generation gewinnt man nicht mit einem Narrativ, sondern mit einem guten Arbeitsumfeld und Authentizität. Gerade in einem Investmenthaus heißt das: Wir müssen zeigen, dass Kapital nicht nur verwaltet wird, sondern Wirkung entfaltet. Ich bin überzeugt, dass genau diese Werte und unser Anspruch, verantwortungsvolle Investmentprodukte zu entwickeln, einen zentralen Baustein für das Zugehörigkeitsgefühl unserer Mitarbeitenden bilden. Wenn ich auf die künftigen CEO-Eigenschaften blicke, bleibe ich beim Bild des Schiffes im Unwetter: Die entscheidende Eigenschaft wird nicht sein, Unsicherheit um jeden Preis zu reduzieren, sondern in ihr navigieren zu können. Es ist eine Kombination aus Ambiguitätskompetenz und Adaptionsfähigkeit. Das bedeutet auch, echte Führung zu übernehmen: vorne stehen, Orientierung geben und Verantwortung tragen – gerade dann, wenn die Sicht schlechter wird. In solchen Momenten geht es nicht nur um Entscheidungen, sondern auch darum, Sicherheit zu vermitteln und Vertrauen zu schaffen – bei Kundinnen und Kunden, Investorinnen und Investoren sowie bei der eigenen Mannschaft.
Weitere Informationen unter dr-peters.de
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