«Die knappste Ressource heute ist nicht die Technik, sondern der Konsens»

Besonders in Krisenzeiten ist Resilienz gefragt: Axpo-CEO Christoph Brand spricht im Interview über geopolitische Risiken, die digitale Transformation im Stromnetz – und warum die Energiewende mehr Pragmatismus statt Ideologie benötigt. 

Christoph Brand
CEO

Herr Brand, Sie führen die Axpo Group seit Mai 2020 als CEO. Bevor wir den Blick auf die «Future of CEOs» richten, lassen Sie uns kurz zurückschauen: Welche Momente Ihrer bisherigen Amtszeit waren für Sie besonders prägend?

Mein Start war, gelinde gesagt, aussergewöhnlich. Ich trat mein Amt mitten im Covid-Lockdown an. Nebst mir waren an diesem Tag neben einzelnen «Skelett-Crews» lediglich zwei weitere Personen vor Ort: unser Verwaltungsratspräsident Thomas Sieber und meine Assistentin. Die Welt befand sich im Ausnahmezustand, es war eine extrem intensive Zeit. Und kaum hatte sich diesbezüglich eine gewisse Erholung abgezeichnet, folgte die Ukraine-Krise mit diversen Folgen. Europa schlitterte in die schwerste Energiekrise seit dem Zweiten Weltkrieg, geprägt von extremen Preisschwankungen und Firmenrettungen in diversen Ländern. Rückblickend erfüllt es mich mit Stolz, dass Axpo als systemrelevantes Unternehmen ohne jegliche staatliche Gelder oder Kapitalspritzen der Aktionäre durch diese Stürme navigieren konnte. Und nicht nur das: Wir haben damals sogar das beste Ergebnis der Firmengeschichte erzielt, konnten später hohe Dividenden zahlen und substanzielle Investitionen in der Schweiz tätigen. Dies war nur möglich, weil unsere Mitarbeitenden ein enormes Engagement an den Tag gelegt haben. Zu sehen, wie ein Team in Krisenzeiten derart mitzieht, ist wohl eines der schönsten Erlebnisse, die man als CEO haben kann.

Welche strategischen Themen stehen aktuell oben auf Ihrer Agenda?

Da gibt es einige Dauerbrenner. Zentral ist etwa die Frage nach unserer langfristigen Entwicklung als Unternehmen. Wir wissen, dass gewisse Bereiche von Axpo in der Schweiz stark schrumpfen werden: Viele unserer Wasserkraftwerke werden zu den Bergkantonen heimfallen, die Kernkraftwerke werden einmal altershalber vom Netz gehen. Gewisse Geschäftsbereiche werden also eingestellt oder gehören künftig nicht mehr zu uns. Die gute Nachricht liegt hier in unserer Diversifikation: In den anderen 31 Ländern, in denen wir aktiv sind, verzeichnen wir ein gesundes Wachstum. Unser Ziel lautet daher – neben dem weiterhin wichtigen Beitrag zur Versorgungssicherheit der Schweiz – den Unternehmenswert zu erhalten oder sogar zu steigern. Wir befinden uns hierfür in einer hervorragenden Ausgangslage, aber es wird dennoch kein Spaziergang.

Sie sprachen von mehreren Dauerbrenner-themen. Wie lautet das zweite?

Dieses betrifft die Frage, wie die Schweiz ihre eigene Energieversorgung künftig sicherstellen möchte. Wir tun uns als Gesellschaft schwer, dazu eine klare Ansage zu machen und die notwendigen Entscheide zu fällen. Um diese oftmals emotional geführte Debatte zu versachlichen, werden wir am 24. März eine vertiefte Analyse publizieren. Über ein Jahr lang haben 50 Fachleute von Axpo und weitere Partner, etwa von der ETH, daran gearbeitet, um harte Fakten und Lösungsvorschläge zur hiesigen Energiesituation zu liefern. Ein weiteres Thema, das uns stark beschäftigt, ist die geopolitische Lage. Dabei geht es auch um Cybersicherheit sowie die physische Sicherheit unserer Anlagen und Netze. Der Schutz kritischer Infrastrukturen in Zeiten hybrider Kriegsführung ist ein enorm wichtiges Feld. Und zu guter Letzt wäre noch der Fachkräftemangel durch den demografischen Wandel zu nennen. Dieser wird kurzfristig zwar noch nicht kritisch sein, doch die Problematik wird insgesamt unterschätzt. 

Wenn wir Nachhaltigkeit auch aus einer betriebswirtschaftlichen und nicht nur aus einer moralischen Optik betrachten, können wir viel mehr Akteure zum Handeln motivieren. Es ist unbestritten, dass der Klimawandel Realität ist und adressiert werden muss.– Christoph Brand,
CEO

Axpo deckt rund 40 Prozent der Schweizer Stromnachfrage und ist global in über 30 Ländern präsent. Wie resilient ist Ihr Geschäftsmodell gegenüber den erwähnten geopolitischen Unsicherheiten?

Wir sind stark davon betroffen, haben aber gleichzeitig bewiesen, dass wir äusserst resilient sind. Unsere breite Aufstellung – geografisch, strategisch und produkttechnisch – ist hier der Schlüssel. Diese Diversifikation erlaubt es uns, Kunden massgeschneiderte Lösungen anzubieten. Wir betreiben im Ausland ja kein simples Commodity-Trading, sondern sorgen im wahrsten Sinne des Wortes dafür, dass bei den Kunden der Ofen oder das Licht nicht ausgeht. Und obwohl wir vor allem im Ausland wachsen, fliesst die Mehrheit unserer Investitionen in die Schweiz. Wir investieren viel in bestehende und neue Kraftwerke sowie in moderne und sichere Stromnetze. 

Die Dekarbonisierung gilt als Herkulesaufgabe. Wie sieht Ihres Erachtens die Zukunft des Sektors aus, wenn man das Spannungsfeld zwischen Versorgungssicherheit und Nachhaltigkeit anschaut?

Die Versorgung wird elektrischer, digitaler und internationaler. Das Tempo, das China hier vorlegt – beim Ausbau der Erneuerbaren ebenso wie etwa bei Cleantech-Patentanmeldungen – ist beeindruckend. Wir müssen Dekarbonisierung vermehrt als Effizienzsteigerung und damit als Business-Case begreifen. Denn wenn wir Nachhaltigkeit auch aus einer betriebswirtschaftlichen und nicht nur aus einer moralischen Optik betrachten, können wir viel mehr Akteure zum Handeln motivieren. Es ist unbestritten, dass der Klimawandel Realität ist und adressiert werden muss. Gleichzeitig können wir es uns aber schlicht nicht leisten, angesichts dieser Mammutaufgabe a priori auf technologische Optionen zu verzichten oder die ökonomische Seite einfach zu ignorieren. Wir brauchen Wind- und Gaskraft und auch den Einsatz von Kernenergie sollten wir pragmatisch und ernsthaft diskutieren können. Wir benötigen mehr Realitätssinn und Pragmatismus und dürfen Technologien nicht a priori ausschliessen. Auch Sonne und Wasser leisten einen wichtigen Beitrag, aber nur mit ihnen allein wird es nicht gehen. Es braucht einen klugen Mix. 

Welche Rolle spielen technologische Innovationen und KI dabei?

Die Energiebranche befindet sich hier prinzipiell in einer Luxussituation. Wir brauchen keinen technologischen Durchbruch, der in dieser Form noch nicht existiert. Denn alle Bausteine für ein bezahlbares, weitgehend dekarbonisiertes Energiesystem sind bereits vorhanden. Selbst grosse Elektro-Lastwagen für internationale Speditionen sind Realität, auf der Basis bestehender Technologie. Unsere knappste Ressource heute ist nicht die Technik, sondern der Konsens. Und was die KI betrifft: Diese ersetzt zwar kein Windrad und keine Turbine, aber sie bietet potenziell enorme Chancen, um Produktion, Distribution und Handel von Strom zu optimieren. Das Problem ist hier eher, dass die Energiebranche die grundlegende digitale Transformation noch lange nicht vollzogen hat. Wir haben noch sehr viel Arbeit vor uns.

Gemeinsamer Erfolg ist und bleibt der beste Motivator. Daher hat es für mich oberste Priorität, dass Axpo wirtschaftlich stark aufgestellt ist.– Christoph Brand,
CEO

Welche Ziele haben Sie sich als CEO gesetzt und wie möchten Sie durch Ihre Führung zur Unternehmenskultur der Axpo Group beitragen?

Seien wir ehrlich: Wenn eine Firma finanziell nicht erfolgreich ist, wird es schwierig mit der Motivation, worunter auch die Kultur leidet. Gemeinsamer Erfolg ist und bleibt der beste Motivator. Daher hat es für mich oberste Priorität, dass Axpo wirtschaftlich stark aufgestellt ist. Aber Erfolg allein schafft noch keine gute Kultur, dazu müssen wir auch ein Umfeld bieten, in dem Ideen gedeihen dürfen und man kontrollierte Risiken eingehen kann. Denn Risikomanagement bedeutet nicht Risikoverhinderung – ohne Risiko gibt es im Unternehmertum keinen Fortschritt und Gewinn. Zu einer positiven Unternehmenskultur gehören für mich überdies Transparenz sowie eine klare Haltung, auch im Umgang mit der Öffentlichkeit. Wir leisten einen grossen Beitrag zur Schweizer Energieversorgung und zur Dekarbonisierung darüber hinaus – dieser «Purpose» ist sehr motivierend.

Was zeichnet eine Führungspersönlichkeit im Jahr 2026 aus?

Viele Aspekte sind kontextabhängig – ein Start-up braucht andere Führung als ein Konzern in der Restrukturierung. Aber die Basis bilden Transparenz, Verlässlichkeit, Entscheidungskraft, Empathie und Authentizität. Die Menschen merken sofort, wenn man ihnen etwas vorspielt. Ich beobachte zudem eine problematische Entfremdung zwischen Wirtschaft, Politik und Gesellschaft. CEOs müssen den Link zur Politik im breiten Sinne pflegen und dürfen «den Touch» nicht verlieren. Dazu gehört auch der Kampf gegen Fake News. Man kann Ideologie zwar – leider – nicht mit harten Fakten besiegen, aber man kann zumindest die Unsicheren davor bewahren, in die Fänge von Ideologien zu geraten. Hierfür muss man sich exponieren und auch zuhören können – nur zu «senden» funktioniert nicht.

Sie sind bekannt dafür, Zielkonflikte und unbequeme Wahrheiten in der Energiepolitik offen anzusprechen. Beispielsweise auf Ihrem Linkedin-Account. Warum tun Sie sich das an?

Eine berechtigte Frage (lacht). Mein Leben wäre sicherlich einfacher, wenn ich mich weniger pointiert äussern würde, aber das wäre nicht kompatibel mit der Relevanz, welche Axpo für die Schweiz hat. Denn wir brauchen in öffentlichen Diskussionen zu komplexen Themen mehr Klartext. Die Illusion, dass man grosse Ziele erreichen kann, ohne einen Preis dafür zu zahlen, ist gefährlich. Hehre Ziele, ohne das dazugehörige Preisschild zu benennen, sind ein Problem, das weit über die Energiepolitik hinausgeht. 

Zum Abschluss: Wie tanken Sie Energie für Ihre Aufgaben?

Die Antwort darauf ist vollkommen unspektakulär, ich habe keine komplizierten oder teuren Hobbys. Ich lade meine Batterien bei meiner Familie und meinen Freunden auf, beim Lesen eines guten Buches, beim Kochen oder beim Sport. Und manchmal tut es auch einfach gut, gar nichts zu machen.

Weitere Informationen unter axpo.com