Wenn das Zahlenorakel versagt

Wie Hope & Trust Leadership Unternehmen stabil und anpassungsfähig hält.

Ben Schulz
Vorstand, Consultant, Bestsellerautor

Die Vielzahl und Gleichzeitigkeit der Herausforderungen im Mittelstand sind kaum zu bewältigen. Jeder Versuch, etwas anders zu machen, scheint ins Leere zu laufen. Die Mitarbeitenden sind verunsichert, bleiben unzufrieden und verlassen schließlich das Unternehmen. Wo können Führungskräfte jetzt noch ansetzen? 

Im Mittelstand ist Führung immer nah, persönlich und für alle sichtbar. Für viele Beschäftigte steht die direkte Führungskraft stellvertretend für das gesamte Unternehmen. Wenn sie einen guten Job macht, strahlt das auf den Arbeitgeber als Ganzes ab. Wie Führung bei den Mitarbeitenden ankommt, zeigt sich in der derzeitig angespannten geopolitischen Lage schnell und brutal ehrlich: In vielen Unternehmen gleicht das Betriebsklima einer Kühlkammer, die Beschäftigten sind verunsichert und unzufrieden. Sie erfüllen zwar ihre Aufgaben zuverlässig, bringen sich aber darüber hinaus nicht ein, sie fehlen häufiger, sind öfter krank oder wechseln den Arbeitgeber. 

Über Jahrzehnte bedeutete Führung im Mittelstand, Ziele zu setzen, Ressourcen zu steuern und Probleme zu lösen. Heute prasseln steigende Energiepreise, fragile Lieferketten, KI und immer kürzere Innovationszyklen gleichzeitig auf die Unternehmen ein. Und das sind nur die äußeren Faktoren, denn gleichzeitig wächst intern der Druck: Kurzarbeit, Umstrukturierungen und Übernahmen verunsichern die Belegschaft. »Was Mitarbeitende in solchen Situationen brauchen, ist Orientierung und Hoffnung. Wenn die Führung darauf keine überzeugenden Antworten geben kann, entstehen Flurfunk, Misstrauen und Kündigung«, so Ben Schulz, der als Consultant mittelständische Geschäftsführer und Führungsteams zum Thema Hope & Trust Leadership berät.

Hoffnung und Vertrauen werden zur härtesten Managementwährung

Nur: Viele Unternehmerinnen und Unternehmer verstehen ihre Rolle als Entscheiderinnen, Strategen und Problemlöserinnen und nicht als Begleiter emotionaler Prozesse ihrer Mitarbeitenden. Hoffnung und Vertrauen sind für sie keine messbaren Werte. Für Schulz dagegen sind sie die Voraussetzung für Leistung. »Wer in der Krise nur Zahlen verwaltet, führt kurzsichtig.« Menschen wollen wissen, ob jemand die Lage wirklich erkennt, ob jemand einen Kurs hat und ob dieser Kurs realistisch ist. Genau diese Erfahrung stärkt die Selbstwirksamkeit der Mitarbeitenden und hält Organisationen handlungsfähig, selbst wenn äußere Sicherheiten fehlen. »Viele verwechseln Hoffnung mit Vertröstung. Das ist der Denkfehler. Vertröstung sagt: ›Wird schon.‹ Hoffnung sagt: ›Es wird hart. Und genau deshalb handeln wir jetzt.‹«

In maximaler Komplexität sichert der Mittelstand seine Handlungsfähigkeit nicht mehr durch Kontrolle, sondern durch Hope & Trust Leadership – eine Führungskultur, die Verantwortung mutig verteilt und echte Orientierung schafft.

Vertrauen dagegen entsteht dort, wo verlässlich, transparent, konsequent und respektvoll gehandelt wird. Mitarbeitende erleben, dass Zusagen gelten, Entscheidungen erklärt werden und Verantwortung geteilt wird. Dadurch entsteht das, was die Organisationsforschung als »psychologische Sicherheit« beschreibt. Vertrauen ermutigt Menschen, eigene Ideen einzubringen. Sie sprechen Probleme früher an und übernehmen Verantwortung, auch wenn es unbequem wird. Die emotionale Bindung zur Organisation wird wieder belastbarer. 

In seinem Ansatz Hope & Trust Leadership verbindet Schulz diese beiden Führungsqualitäten (mehr dazu in seinem Whitepaper »Führung neu denken«). Schulz weiß: »Wer will, dass sein Team liefert, muss Orientierung geben und Verantwortung wirklich abgeben. Sonst bekommen Sie Dienst nach Vorschrift im Premiumanzug.« 

Und das ist wissenschaftlich belegt: Für den Gallup Global Leadership Report wurden über 70 000 Menschen in 52 Ländern gefragt, was sie von ihrer Führung erwarten. Das Ergebnis ist überraschend klar: 56 Prozent aller genannten Führungsqualitäten beziehen sich auf Hoffnung, 33 Prozent auf Vertrauen. Die Faktoren Stabilität und Empathie folgen mit deutlichem Abstand. »Mitarbeitende erwarten demnach vor allem, dass Führung ihnen eine glaubwürdige Perspektive auf die Zukunft bietet«, sagt Schulz.

Ihr größtes Geschäftsrisiko? Ihr Charakter.

Für Schulz ist Selbstführung der Ausgangspunkt für Hope & Trust Leadership. Sie steht dafür, die eigenen Reaktionsmuster zu verstehen und sich bewusst in einen aktiv gestaltenden Modus zu bringen. Dafür muss man seine eigenen Prioritäten, Grenzen und Entscheidungen reflektieren, um für sich selbst die Orientierung zu finden, die man benötigt, um anderen Orientierung geben zu können. »Wenn Führungskräfte Klarheit über ihre Rolle gewinnen und die Richtung definieren, in die sie gehen wollen, entsteht die notwendige innere Stabilität für wirksame Führung. Wer sich selbst nicht steuern kann, wird am Ende nur noch reagieren, statt aktiv nach vorne zu gehen und die Dinge zu gestalten.«

Aber woran erkennt man den Punkt, an dem operative Härte aus innerer Unklarheit oder Erschöpfung umschwenkt? Ben Schulz nennt drei klare Anzeichen:

1. Entscheidungen werden vertagt, obwohl die Lage klar ist.

2. Kontrolle nimmt zu, was dazu führt, dass das Vertrauen sinkt.

3. Die Tonlage wird härter, je diffuser es im Inneren wird. Dann wirkt jemand nach außen entschlossen und ist innen längst erschöpft. 

Genau da beginne die Gefährdung für das Unternehmen. »Je nach Persönlichkeitsstruktur reagieren manche auch mit Vermeidungsmechanismen«, so Schulz. »Sie verschwinden zum Beispiel auf Dienstreise, wenns kritisch wird. Andere verfallen in eine Art Schockstarre. Sie ignorieren schlicht, was an sie herangetragen wird, und mimen ›business as usual‹.« 

Sie sind der »Flaschenhals«

Den meisten Geschäftsführenden ist völlig klar, dass der Markt sich verändert, dass

Technologiesprünge das Tempo weiter erhöhen und noch jede Menge anderer Herausforderungen auf sie warten. Das ist Teil des Spiels. Die größte Hürde, die sie überwinden müssen, liegt viel näher. Sie liegt in ihrem Verständnis der eigenen Rolle begründet. 

Viele Inhaberinnen und Inhaber verwechseln zum Beispiel Verantwortung mit Zentralismus. Sie denken »Weil ich alles aufgebaut habe, muss ich auch alles am besten wissen«. Sie ziehen Entscheidungen an sich, teilen keine Informationen und wundern sich dann über fehlende Eigenverantwortung. »Wer so führt, schafft Abhängigkeiten«, so Schulz. Und es entsteht ein starres System, das mit seinem Wachstum schnell an Grenzen stößt, nämlich an die Kapazitätsgrenze der Inhaberin oder des Inhabers und seines Führungsteams. 

»Eine oder ein CEO kann exzellent budgetieren, reporten, restrukturieren und trotzdem schlecht führen. Nämlich dann, wenn niemand mehr weiß, wofür die Organisation eigentlich steht. Oder wenn Entscheidungen fachlich sauber sind, menschlich aber verbrannte Erde hinterlassen. Ein Unternehmen kann perfekt organisiert sein und innerlich trotzdem auseinanderfallen«, sagt Schulz.

Die Führungsfrage der Zukunft lautet damit nicht, ob CEOs harte Entscheidungen treffen können. Natürlich müssen sie das. Auch. Aber entscheidend ist, ob sie mehr können als das: Orientierung stiften, Vertrauen aufbauen und Menschen auch dann in Bewegung halten, wenn Sicherheit keine Selbstverständlichkeit mehr ist. Gefragt ist eine neue Art der Führung, die Verantwortung verteilt, Sicherheit im Miteinander schafft und Organisationen auch unter hoher Komplexität handlungsfähig hält.

1 Global Leadership Report 2025
2 Ebd.
3 Gallup Engagement Index Deutschland 2025
4 Ebd.

Weitere Informationen unter benschulz-partner.de