PwC-Schweiz-CEO Gustav Baldinger spricht über das Ende des KI-Hypes, neue Ökosysteme und den Wandel vom Steuer- zum Techberater.
Herr Gustav Baldinger, Sie haben 2024 das Steuer von PwC Schweiz übernommen. Es ist eine Zeit des Umbruchs für die Prüfungs- und Beratungsbranche. Wie haben Sie Ihr erstes Jahr an der Spitze erlebt?
Es war intensiv und fokussiert. Wir haben uns im ersten Jahr meiner vierjährigen Amtszeit bewusst auf drei strategische Prioritäten konzentriert. Erstens: Wir wollen in einem Markt weiterwachsen, der sich derzeit äusserst volatil zeigt. Man hat es an den Ergebnissen unserer Wettbewerber gesehen – der Rückgang im Segment der Professional Services war spürbar. Zweitens stand die Transformation im Zentrum. Die Beratungsbranche gilt oft als veränderungsresistent, doch wir haben uns gefragt, was wir anders machen können.
Und drittens?
Wir arbeiten intensiv an unserem Mindset und der Kultur, um uns künftig agiler zu bewegen. Das ist das Fundament für die kommenden Jahre.
Kein Thema dominiert die Agenda derzeit so sehr wie künstliche Intelligenz (KI). Wie helfen Sie Ihren Kunden dabei, den Hype von echtem Mehrwert zu trennen?
Wir befinden uns gerade an einem spannenden Wendepunkt, denn wir wechseln vom Hype in eine realistische Wachstumsphase. Entscheidend ist für uns die Skalierbarkeit. Viele Lösungen am Markt bieten genau das nicht. Wir bewegen uns langsam aus der «Trial and Error»-Phase hin zu fokussierten Anwendungen. Es geht also darum, Governance zu stärken, Strukturen zu schaffen und «Trust in AI» zu fördern. Wir selbst investieren unsererseits viel, um die Adoption von KI für uns und unsere Kunden nutzbar zu machen. Die Kernfrage lautet: Was macht der Mensch – und was übernimmt in Zukunft die Maschine? Wir lernen gemeinsam mit den Kunden die Facetten dieses Themas immer besser kennen, dadurch entsteht eine völlig neue Art der Beratung.
Wie binden Sie Ihre Mitarbeitenden in diesen Prozess ein?
Wir verfolgen einen «Citizen-led»-Ansatz, bei dem Impulse direkt aus der Belegschaft kommen, ohne dass wir die strategische Ausrichtung aus den Augen verlieren. Um die Lust am Neuen mit Effizienz zu verbinden, setzen wir auf sogenannte «Pizza-Teams». Das Prinzip ist simpel: Ein Team sollte nie grösser sein als die Anzahl Personen, die man mit einer grossen Pizza sattbekommt. So bearbeiten wir Themen mit der nötigen Tiefe und Geschwindigkeit.
Ein weiteres Schlagwort ist die «Sektorkonvergenz». Warum wird die branchenübergreifende Zusammenarbeit künftig zum entscheidenden Erfolgsfaktor?
Weil wir feststellen, dass einzelne Sektoren in ihren Silos nicht ihr volles Potenzial ausschöpfen können. Der Begriff «Ökosystem» ist zwar nicht neu, aber er erhält nun mehr verdiente Aufmerksamkeit.
Wir arbeiten intensiv an unserem Mindset und der Kultur, um uns künftig agiler zu bewegen. – Gustav Baldinger, PwC-Schweiz-CEO
Nehmen wir das Beispiel Pharma- und Automobilbranche: Ein modernes Auto ist im Grunde ein Computer auf vier Rädern, der Vitaldaten der Mitfahrenden aufzeichnen kann. Hier könnten Krankheiten frühzeitig detektiert werden. Wenn wir dann die Services von Medizindienstleistern entsprechend integrieren, die diese Daten auswerten, entsteht ein völlig neuer Mehrwert für die Gesundheit der Kundinnen und Kunden. Solche Verbindungen sind intuitiv nicht immer sofort ersichtlich, bergen aber enormes Potenzial. Hier helfen wir, solche Synergien zu finden.
Welche klassischen Schweizer Branchen stehen unter dem grössten Transformationsdruck?
Ganz klar die grossen Player: Pharma, Finanzdienstleister und Konsumgüter. Diese Branchen müssen sich aufgrund geopolitischer Faktoren, Zöllen und Regulierungen – sowohl in der Schweiz als auch in Europa – extrem anpassen. Aber auch die Kundenerwartungen zwingen zur Neuaufstellung. Die Schweizer Wirtschaft ist gut positioniert und hiesige Unternehmen haben gute Chancen, mit ihrer Innovationskraft – auch in Nischen – auf dem globalen Markt mitzuspielen.
Wie definiert sich in diesem dynamischen Umfeld die Rolle von PwC?
Wir beobachten eine Zweiteilung im Beratungsmarkt. Auf der einen Seite sehen wir eine starke Spezialisierung auf Nischenthemen. Auf der anderen Seite – und da sehen wir uns vor allem – steht die transformative Beratung. Wir decken die Wertschöpfungskette «End-to-End» ab, inklusive Change-Management. Unsere Stärke liegt darin, diese Breite zu bieten, aber auch in bestimmten Themenfeldern wie Audit oder Cybersicherheit die notwendige Spezialisierung mitzubringen.
KI beantwortet heute schon viele Fragen, für die man früher Expertinnen und Experten brauchte. Wie verändert das Ihr eigenes Geschäftsmodell und Ihre Belegschaft?
Wir spüren, dass kleinere, standardisierte Anfragen im Steuer- und Beratungsbereich wegen KI wegfallen. Darauf reagieren wir nicht reaktiv, sondern proaktiv, indem wir unsere Belegschaft neu ausrichten und in Upskilling investieren. Das Berufsbild wandelt sich radikal: Ein Steuerberater mit Technologiekompetenz wird künftig eher zu einem Technologieberater mit Steuerkompetenz. Das ist eine massive Transformation. Wir werden in Zukunft vielleicht weniger Leute brauchen, aber dafür die absolut Besten in ihrem Fachgebiet.
Ein Blick in die Kristallkugel zum Abschluss: Was ist entscheidend für die Zukunft des Wirtschaftsstandorts Schweiz?
Wir müssen uns auf unsere Stärken besinnen. Es ist essenziell, dass wir die Branchen, die unser Wirtschaftsmotor sind – wie Pharma und Finanzen – wertschätzen und hochhalten, auch wenn die Wahrnehmung dieser Firmen oft emotional aufgeladen ist. Sie sind das Rückgrat unserer Wirtschaft. Zudem sind wir Weltmeister in Innovation sowie Forschung und Entwicklung. Diesen Vorteil müssen wir nutzen und attraktiv bleiben, damit die besten Talente nicht abwandern. Wir dürfen uns nicht selbst im Weg stehen. Das bedeutet: Wir müssen massiv in den Ausbildungsstandort investieren statt Bildungs- und Forschungsbudgets zu kürzen.
Bild PwC
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