«Das disruptive Potenzial von KI wird oft unterschätzt»

Viele Schweizer Unternehmen treibt die Angst um, im anbrechenden KI-Zeitalter den Anschluss zu verpassen. Die relyz AG bringt hier Ruhe und neue Perspektiven rein – und sorgt dafür, dass Firmen genau zu der KI-Lösung kommen, die ihren Anforderungen wirklich entspricht.

Benjamin Kocher
Gründer und Managing Partner

Herr Kocher, die relyz AG unterstützt Unternehmen dabei, den digitalen Wandel erfolgreich zu vollziehen. Mit welchen Fragen und Problemstellungen treten Kundinnen und Kunden an Sie heran?

Viele Unternehmen spüren einen starken Handlungsdruck – KI ist allgegenwärtig und die Sorge, den Anschluss zu verpassen, ist gross. Doch der Umgang damit bleibt oft diffus: KI wird häufig als reine Technologie oder gar als Spielerei betrachtet, während ihr disruptives Potenzial unterschätzt wird. In der Folge wird viel ausprobiert, meist aber ohne strategischen Rahmen. Deshalb stellen wir zu Beginn eine einfache, aber zentrale Frage: Was genau soll KI im Unternehmen bewirken? Fehlt ein klares Zielbild, setzen wir mit unserem Modell an – den fünf Dimensionen einer KI-Strategie: Unternehmensstrategie, Organisation, Technologie, Daten und Ethik. Damit schaffen wir Orientierung und bringen die neuen Möglichkeiten in Einklang mit der unternehmerischen Ausrichtung.

Können Sie die erste Dimension, die Sie hierfür mit Ihren Kunden betrachten, näher beschreiben?

Wir beginnen mit der Dimension «Unternehmensstrategie» und der Frage nach dem konkreten Nutzen: Welchen Mehrwert kann KI im jeweiligen Unternehmen und für dessen Kundschaft stiften? Das betrifft einen produzierenden Betrieb ebenso wie ein IT- oder Dienstleistungsunternehmen, wenngleich sich die identifizierten Handlungsfelder im Detail natürlich unterscheiden. Es ist uns zudem ein Anliegen, unseren Kunden die Dringlichkeit zu nehmen und ihre Befürchtung zu lindern, sie könnten den Anschluss verpassen. Wir transformieren also die anfängliche Angst in Klarheit, was den Weg für die zweite strategische Dimension, die «Organisation», ebnet.

Geht es hierbei um die Formulierung von Prozessen?

Die Prozessgestaltung ist in der Tat ein wichtiger Aspekt – doch zuerst braucht es Klarheit über Regeln, Rollen und Verantwortlichkeiten. Sie bilden die Grundlage für funktionierende Prozesse, machen Handlungen nachvollziehbar und schaffen Kontrolle. Viele unserer Gesprächspartner auf C-Level-Ebene glauben, sie müssten alle KI-Initiativen – von der Fallgenerierung bis zur Technologieevaluation – selbst vorantreiben. Wir entlasten sie von dieser Bürde, indem wir die Verantwortlichkeiten im Unternehmen verteilen.

Apropos Verantwortlichkeiten: Es wird oft gesagt, dass die digitale Transformation eine Angelegenheit des Managements sei. Stimmen Sie dem zu?

Nur teilweise. Die Initiative zur Transformation muss zweifellos von der Führungsebene ausgehen. Doch gerade im Bereich der KI liegt enormes Potenzial im Bottom-up-Ansatz, da die Mitarbeitenden aus den Fachbereichen oft am besten wissen, wo Verbesserungsbedarf besteht. Deshalb initiieren wir jeweils eine AI-Taskforce, bestehend aus KI-affinen Mitarbeitenden aus unterschiedlichen Bereichen und Hierarchieebenen. Dieser partizipative Ansatz liefert deutlich bessere Resultate, als wenn das Management allein entscheidet, etwa: «Lasst uns den Kundendienst automatisieren.» Ein zusätzlicher Vorteil: Betroffene werden zu Beteiligten, was Berührungsängste reduziert und Akzeptanz schafft.

Was geschieht, sobald die Regeln, Verantwortlichkeiten und Prozesse definiert sind?

Dann führen wir in der strategischen Dimension «Technologie» eine Analyse des technologischen Ist-Zustandes durch. Dabei klären wir, ob das Unternehmen bereits eine Cloud-Strategie verfolgt und welche Plattformen – wie beispielsweise Microsoft oder Google – genutzt werden. Als unabhängige Beratungsboutique kennen wir eine Vielzahl an Lösungen und evaluieren, welcher KI-Ansatz sich am besten in die bestehende IT-Architektur integrieren lässt. Stehen diese technologischen Leitplanken, folgt die nächste Dimension: die «Daten».

Worum geht es im Handlungsfeld «Daten»?

Hier steht der verantwortungsvolle Umgang mit einer der wichtigsten Unternehmensressourcen im Zentrum. Neben Verfügbarkeit und Qualität geht es um Klassifikation, Zugriffsrechte, Speicherung und Sicherheit – stets im Spannungsfeld zwischen technologischen Möglichkeiten, Governance und Compliance. Die Anforderungen hierfür sind stark branchenabhängig; ein Gartenbaubetrieb hat gänzlich andere Vorgaben als eine medizinische Institution. In der letzten Dimension, «Ethik», beleuchten wir Aspekte wie Transparenz, Integrität und Nachhaltigkeit – sowohl im Umgang mit Daten als auch im Einsatz von KI insgesamt.

Wenn ein Unternehmen die «Fünf Dimensionen der KI-Strategie» durchlaufen hat, wie sieht die KI-Lösung aus, für die es sich entscheidet?

Die richtige KI-Lösung ist immer individuell – es gibt kein Pauschalrezept. Entscheidend ist, dass sie sich nahtlos in die bestehende IT-Strategie und -Architektur integriert. KI darf nicht isoliert betrieben werden, sondern muss mit den bestehenden Systemen und Prozessen zusammenspielen. Nebst den etablierten Ökosystemen von Anbietern wie Microsoft oder Google beobachten wir aktuell einen klaren Trend zu mehr Unabhängigkeit: Immer mehr Unternehmen betreiben KI-Modelle in Private Clouds mit Serverstandort Schweiz oder EU – oft auf Basis von Open-Source- oder Open-Weight-Sprachmodellen. Das gibt ihnen mehr Kontrolle über Daten, Modelle und Infrastruktur – und kann ab einer gewissen Skalierung sogar kostengünstiger sein.

Agentic AI, also die Nutzung verschiedener spezialisierter KI-Systeme, die gemeinsam komplexe Aufgaben erledigen, ist ein aktuelles Thema. Wie weit ist man in der Schweiz auf diesem Feld?

Agentic AI ist ein vielversprechendes, aber strategisch in der Schweiz noch wenig etabliertes Feld. Das Interesse nimmt zu, doch konkrete Anwendungen sind bisher die Ausnahme – nicht wegen der Technologie, sondern wegen fehlender Strukturen, Prozesse und Datenqualität. Besonders geeignet ist Agentic AI für repetitive, regelbasierte Aufgaben wie in der Administration oder im Kundenservice. Der Mensch bleibt dabei als «Human in the Loop» zentral im Prozess – um Ergebnisse zu prüfen, Verantwortung zu sichern und das System gezielt weiterzuentwickeln.

Apropos Human in the Loop: Wie stellen Sie sicher, dass Sie die Mitarbeitenden in den Kundenbetrieben erfolgreich auf der KI-Reise abholen?

Das Thema «Change-Management» adressieren wir in der Dimension «Organisation». In den meisten Betrieben gibt es gemäss unserer Erfahrung typischerweise drei Gruppen: Ein Drittel der Belegschaft besteht aus KI-affinen Personen oder gar Power-Usern, ein Drittel hat erste Erfahrungen gesammelt und für das letzte Drittel ist es eine völlig neue Welt. Möglichst alle müssen wir mitnehmen. Statt auf Top-down-Vorgaben setzen wir – wie bereits erwähnt – auf Beteiligung: Wir etablieren eine gut durchmischte Taskforce, die Verantwortung übernimmt, intern Wissen teilt und so Vertrauen schafft. Das nimmt Ängste, fördert Akzeptanz und macht KI zum gemeinsamen Thema.

Nach der Strategieentwicklung und Identifikation der Handlungsfelder geht es um die konkrete Umsetzung. Wie gehen Sie hierfür vor?

Echte Wirkung entsteht erst durch konsequente Umsetzung. Unser Vorgehen folgt dabei sechs klaren Schritten: Wir starten explorativ, identifizieren systematisch Use-Cases, testen diese in schlanken Pilotprojekten und messen ihren Nutzen. In iterativen Zyklen werden erfolgreiche Ansätze weiterentwickelt, in Prozesse integriert und schrittweise skaliert. Erfolge wie Rückschläge werden transparent kommuniziert und neue Erkenntnisse fortlaufend adaptiert – als Teil einer lernenden Organisation. Denn KI entfaltet ihren Wert als Unternehmensressource nur dann, wenn sie im Alltag verankert ist und nicht ein isoliertes «Thema der IT» bleibt.

Und wie funktioniert das Onboarding neuer Kunden bei relyz?

Vereinfacht gesagt gibt es zwei Typen von Kunden, die mit KI starten wollen: Die einen sind getrieben von der Angst, etwas zu verpassen – der klassische «FOMO»-Effekt. Sie suchen Orientierung, Sicherheit und konkrete Handlungsempfehlungen. Die anderen kommen mit einer klaren Idee für einen Anwendungsfall und möchten direkt loslegen. In beiden Fällen starten wir mit einem Check des Reifegrads und der strategischen Ausgangslage entlang unserer fünf Dimensionen. Anschliessend definieren wir gemeinsam den sinnvollen nächsten Schritt – sei es ein strategischer Workshop, ein strukturiertes Use-Case-Brainstorming oder ein konkretes Pilotprojekt.

Wie lange dauert ein «typisches» Projekt bei relyz?

Strategieprojekte dauern bei uns in der Regel vier bis sechs Wochen. Sie liefern schnell Klarheit, ein Zielbild und eine priorisierte Roadmap. Bei Umsetzungsprojekten sind wir Verfechter von einem 90- bis 100-Tage-Rhythmus. Dieser Zeitrahmen ermöglicht fokussiertes Arbeiten mit klaren Ergebnissen – ohne den Drive durch eine zu hohe Komplexität zu verlieren. Bei umfassenderen Vorhaben unterteilen wir das Projekt bewusst in mehrere solcher Etappen, jeweils mit klaren Zielen und kurzen Zwischenphasen dazwischen. Diese dienen der Reflexion, Wirkungsmessung und internen Verankerung, bevor es in die nächste Umsetzungsetappe geht. Es ist uns wichtig, bereits im ersten Projekt sichtbare Erfolge zu erzielen, denn dies schafft Motivation und Dynamik für das weitere Vorgehen.

Was treibt Sie persönlich an, Unternehmen auf ihrer digitalen Reise zu begleiten?

In einer Zeit, in der viele Unternehmen zwischen Verunsicherung und Aktionismus schwanken, motiviert es mich, auf Basis meiner Erfahrung Orientierung zu geben, Neues auszuprobieren und gemeinsam mit unseren Kundinnen und Kunden den Wandel aktiv zu gestalten. Genau dafür steht auch relyz – das Unternehmen, das ich vor rund drei Jahren gegründet habe: Als interdisziplinäres Team gestalten und entwickeln wir digitale Lösungen mit technologischem Weitblick, betriebswirtschaftlichem Fokus und echter Nutzerzentrierung.

Weitere Informationen unter www.relyz.ch/ki-strategie