Wie wichtig ist technisches Know-how für Führungskräfte?

Günther Dissertori
ETH-Rektor

Wer heute in die Führungsetagen der Schweizer Wirtschaft blickt, stösst auf eine überraschend hohe Zahl an CEOs und Verwaltungsräten mit naturwissenschaftlichem oder ingenieurwissenschaftlichem Hintergrund. Darunter auch zahlreiche ETH-Alumni: Die Chemieingenieurin Suzanne Thoma leitet Sulzer, der Elektroingenieur Pascal Grieder die Schweizerische Post. Der Maschinenbauingenieur Michael Rechsteiner präsidiert den Verwaltungsrat der Swisscom und der Physiker Felix Graf ist CEO der NZZ – um nur einige zu nennen. Aber ETH-Alumni führen nicht nur zahlreiche etablierte Konzerne. Sie haben auch mehr als 600 Spin-offs gegründet und viele davon leiten sie heute noch selbst. 

Doch das soll nicht heissen, dass Ingenieurinnen und Ingenieure automatisch gute Managerinnen und Manager sind. Erfolgreiche Führung entsteht nie allein aus technischem Know-how. Und selbstverständlich hat die ETH Zürich auch kein Monopol auf kluge Köpfe. Alle Hochschulen bringen talentierte Führungspersönlichkeiten hervor. Die spannendere Frage lautet vielmehr: Unter welchen Umständen wird technologisches Wissen in Konzernleitungen und Verwaltungsräten zu einem echten Vorteil?

Denken wie eine Ingenieurin

Ich habe für dieses Editorial mit einigen ETH-Alumni in Führungspositionen gesprochen. Dabei hat sich herauskristallisiert: Je technologiegetriebener eine Branche ist, desto grösser scheint auch der Nutzen zu sein, wenn Führungskräfte die Produkte und Dienstleistungen auf einer fundamentalen Ebene verstehen. Wer die technischen Grundlagen kennt, kann Risiken realistischer einschätzen, Entwicklungszyklen besser beurteilen und fundiertere Entscheidungen treffen – gerade in Phasen hoher Unsicherheit. Das bestätigt auch Suzanne Thoma, die vor Sulzer das Energie- und Infrastrukturunternehmen BKW leitete: «In einem stark technisch geprägten Unternehmen wie Sulzer ist es enorm hilfreich, das Denken von Ingenieurinnen und Ingenieuren nachvollziehen zu können. Dieses gemeinsame Verständnis erleichtert den Austausch, egal ob in der Energie- oder in der Chemiebranche.»

CEOs müssen Krisen meistern, Menschen motivieren, Konflikte lösen, Visionen vermitteln und vieles mehr.

Besonders deutlich wird dieser Vorteil bei Deep-Tech-Unternehmen. Oft noch eng mit der Forschung verbunden, entwickeln diese Firmen Technologien, die es zuvor so nicht gab. Typische Felder sind etwa Robotik, Biotechnologie oder künstliche Intelligenz (KI). Viele ETH-Spin-offs fallen in diese Kategorie. Wie wichtig hier ein fundiertes Verständnis für das technisch Machbare ist, unterstreicht Péter Fankhauser, CEO des ETH-Robotik-Spin-offs ANYbotics: «Man muss abschätzen können, was technisch möglich ist und wie hoch man seine Ziele stecken darf. Während meiner Ausbildung an der ETH habe ich dafür ein gutes Gespür entwickelt.» Es ist dieser Sinn für das technisch Machbare, der in volatilen Märkten vor teuren Fehlentscheidungen schützt.

KI als Führungsaufgabe

Ein weiterer Treiber für den Nutzen von technologischem Know-how in Führungsetagen ist die rasante Entwicklung von KI. Diese gewinnbringend zu nutzen, ist kein isoliertes IT-Projekt, sondern eine Führungsaufgabe, die alle Unternehmensbereiche betrifft. Hinzu kommt: Dank KI und wachsender Rechenleistung können Unternehmen heute grosse Datenmengen besser analysieren und nutzen. Während man sich früher eher auf die Intuition erfahrener Managerinnen und Manager verliess, können wir heute in vielen Bereichen auf der Grundlage von Daten entscheiden.

Doch nur Führungskräfte, die die grundlegenden Konzepte hinter KI verstehen, können neue Anwendungen auch realistisch bewerten und kritisch hinterfragen, wie KI-Systeme mit Daten umgehen. An der ETH Zürich legen wir darauf grossen Wert. Dies bestätigt auch die ETH-Informatikerin Paulina Grnarova, die DeepJudge leitet. Das ETH-Spin-off hat eine KI-unterstützte Software entwickelt, welche die Arbeit von Juristinnen und Juristen vereinfacht. «KI ist geprägt von schnellen Innovationszyklen. Meine Ausbildung an der ETH Zürich und EPFL hilft mir dabei einzuschätzen, welche technologischen Trends auch längerfristig relevant sind.» 

Technisches Know-how allein reicht nicht 

CEOs müssen Krisen meistern, Menschen motivieren, Konflikte lösen, Visionen vermitteln und vieles mehr. Ingenieurinnen und Ingenieure, die sich diese Fähigkeiten nicht aneignen, werden als Führungskraft sehr wahrscheinlich scheitern. Dessen sind wir uns auch an der ETH Zürich bewusst. Wir versuchen, unseren Studierenden daher eine Reihe von Kompetenzen zu vermitteln, mit denen sie sich in unterschiedlichen Branchen zurechtfinden sollen. Dazu gehören neben analytischem und unternehmerischem Denken auch Kreativität und Teamarbeit. 

Diese Fähigkeiten werden zum Beispiel im Rahmen der ETH-Fokusprojekte geschärft. In diesen Projekten arbeiten Studierende in kleinen Teams an realen Problemstellungen, für die es keine Patentlösungen gibt. Von Robotern für den Einsatz an Land, im Wasser oder auf dem Mond bis hin zu neuartigen Antriebssystemen für Flugzeuge, Rennwagen oder Raketen können sich die Ergebnisse dieser Projekte jeweils sehen lassen. Auch im Student Project House der ETH finden Studierende einen einmaligen Ort, ihren ganz eigenen Ideen nachzugehen. Vom KI-Tutor für den Matheunterricht bis zum intelligenten Blindenstock hat das Student Project House allein im Jahr 2025 616 Projekte unterstützt.

Ob in Fokusprojekten oder in normalen Lehrveranstaltungen – unsere Studierenden lernen, Probleme zu zerlegen, verschiedene Hypothesen mit Daten zu testen und mit Unsicherheit umzugehen. Sie werden früh mit kniffligen Fragestellungen aus der Forschung konfrontiert und müssen Lösungen selbst erarbeiten. An diese Erfahrung erinnert sich auch Post-CEO und ETH-Alumnus Pascal Grieder, der früher die Telekomfirma Salt geleitet hat. «An der ETH Zürich habe ich gelernt, komplexe Inhalte klar und strukturiert zu durchdenken. Dadurch habe ich das Selbstvertrauen gewonnen, dass ich auch fremde Themen verstehen und in Handlungen übersetzen kann.» 

Unternehmen brauchen heute Persönlichkeiten, die technologische Entwicklungen verstehen, kritisch denken und die Fähigkeit haben, Menschen mitzunehmen. Darüber hinaus braucht es wohl auch eine gute Portion Resilienz, um den steinigen Weg in die Führungsetagen zu meistern. Sulzer-CEO Suzanne Thoma kann dies bestätigen: «Für mich war das ETH-Studium verdammt schwer. Es gab hundert Gründe aufzuhören und ich habe es trotzdem durchgezogen. Dieses Durchhaltevermögen hat mich später in vielen beruflichen Situationen getragen.»  

Text Günther Dissertori, ETH-Rektor