Software allein verändert keine Rechtsabteilung. Für Maurus Schreyvogel von EY Law* greift der aktuelle Fokus auf KI zu kurz, solange Kanzleien und Unternehmen an veralteten Strukturen festhalten. Im Interview erklärt der Spezialist für Legal Operations, warum IT-Projekte ohne neue Prozesse scheitern, wie sich die Rolle der Jurist:innen verändert und weshalb das traditionelle Statusdenken an Bedeutung verliert.
Herr Schreyvogel, Ihr Leitsatz lautet: «Tools are not the revolution.» Weshalb messen Sie der Technologie trotz des KI-Hypes nur eine Nebenrolle bei?
Weil wir Gefahr laufen, das eigentliche Problem zu übersehen. Wir sprechen zu viel über Software und zu wenig darüber, wie wir arbeiten. Wenn wir das Potenzial der Technologien ausschöpfen wollen, müssen wir unsere Arbeitsweise verändern. Die Juristerei ist auf individuelle Exzellenz ausgerichtet. Das funktioniert hervorragend, solange einzelne Menschen einzelne Fälle lösen. Es lässt sich aber schlicht nicht skalieren.
Was bedeutet das konkret für die Praxis?
Wir müssen konsequenter von den Bedürfnissen der Mandanten ausgehen. Wenn ein Unternehmen mit einem Lieferanten einen Vertrag abschliesst, will es nicht jedes Mal das Rad neu erfinden. Viele Bestandteile solcher Transaktionen wiederholen sich systematisch. Genau dort liegt das Potenzial: in der Standardisierung und Modularisierung. Die juristische Qualität entsteht künftig nicht mehr primär im handverlesenen Einzelvertrag, sondern im System dahinter. Wer Standardisierungen intelligent aufbaut, schafft bessere Qualität, höhere Geschwindigkeit und mehr Konsistenz. Die eigentliche Innovation liegt in der Summe aller Transaktionen.
Viele Legal-Tech-Anbieter versprechen genau diese Effizienz. Weshalb reicht Software nicht aus?
Weil gute Software schlechte Prozesse nicht automatisch besser macht. Viele Lösungen auf dem Markt sind technisch herausragend. Trotzdem scheitern Implementierungsprojekte in den Unternehmen. Nicht wegen der Software, sondern weil die Organisation ihre analogen Abläufe eins zu eins digitalisiert. Erst wenn Unternehmen den Mut aufbringen, Prozesse vorab radikal zu vereinfachen, entfalten die Tools ihren eigentlichen Wert.
Die Juristerei gilt traditionell als veränderungsscheu. Wie bricht man dieses Mindset auf?
Das hat viel mit unserer Ausbildung und Sozialisation zu tun. Wir lernen von Beginn an, Risiken zu erkennen, Präzedenzfälle zu analysieren und Fehler um jeden Preis zu vermeiden. Nach dem Abschluss orientieren wir uns an den etablierten Mustern der Generationen über uns. Das schafft Stabilität, limitiert aber die kognitive Diversität in klassischen Teams. Die meisten bringen hervorragendes juristisches Wissen mit, aber eben alle dieselbe Denkweise. Genau deshalb ist die aktuelle Entwicklung so spannend: Neue Rollen wie Legal Operations oder Legal Engineering bringen endlich andere Perspektiven und Skillsets in die Rechtsfunktion und brechen das alte System langsam auf.
Sie sagen, es gebe de facto gar keine juristischen Probleme. Was meinen Sie damit?
Ein Unternehmen hat niemals ein isoliertes juristisches Problem. Es hat ein geschäftliches oder operatives Problem, das eine juristische Komponente beinhaltet. Wenn eine Rechtsabteilung nur diesen rein rechtlichen Teil betrachtet, bleibt sie am Rand des Geschehens. Sie wird zur internen Prüfstelle, die am Ende Verträge absegnet oder Risiken aufzählt. Das ist auf Dauer weder für das Unternehmen nützlich, noch ist es eine attraktive Rolle für die Jurist:innen. Wirklich relevant wird eine Rechtsfunktion erst dann, wenn sie den geschäftlichen Kern und den unternehmerischen Purpose versteht.
Trotz KI-Experimenten gelingt nur wenigen Unternehmen der Schritt zur nachhaltigen Veränderung. Warum?
Um eine flächendeckende Wirkung zu erzielen, muss die Technologie tief in die Wertschöpfungskette eingebettet werden. Es geht ja nicht darum, von einem gedruckten Buch zu einem E-Reader zu wechseln – das ist das exakt gleiche Produkt in digitaler Form. Wir müssen uns grundlegend überlegen: Welche Ressource kommt wo zum Zug? Welche Aufgaben erledigt die Maschine, welche der Mensch und wer trägt wann die Verantwortung? Erst wenn man diese Fragen im Rahmen der Organisationsentwicklung klärt, erzielt man einen echten Bottom-Line-Impact, der sich auch finanziell auszahlt.
Sind Schweizer Unternehmen überhaupt bereit, Budgets für die Rechtsfunktion bereitzustellen?
Das Management ist bereit zu investieren – sofern der Business-Case stimmt. Die Rechtsabteilungen befinden sich hier in einer historisch ungewohnten Rolle. Seit Jahrzehnten haben sie kaum je nach signifikanten Budgets für Technologie oder Prozessdesign gefragt. Nun müssen sie plötzlich wie die Finanz- oder Personalabteilungen auftreten und sagen: «Wir brauchen Investments, um das Geschäft besser zu unterstützen.» Da fragt manche Geschäftsleitung erst einmal ungläubig nach. Die Jurist:innen müssen lernen, die Ellbogen auszufahren.
Wie lässt sich der Erfolg solcher Investitionen konkret messen?
Die Messbarkeit muss am Anfang des Projekts stehen. Wenn kein klarer Mehrwert für das Geschäft nachgewiesen werden kann, sollte das Projekt gar nicht erst beginnen. Während meiner Zeit bei Novartis haben wir beispielsweise für den Abschluss von Verträgen bei klinischen Studien im Schnitt drei Monate gebraucht. Unser Ziel war es, diese Zykluszeit auf unter drei Wochen zu senken. Dadurch kommt ein neues Medikament zwei Monate früher auf den Markt und damit zur Patientin oder zum Patienten. Das ist ein brutaler, unternehmerischer Motivator, den auch alle CFOs verstehen.
Das alte Denken besagt ja: Der einzig wahre Erfolg ist der Partnerstatus. Von diesem Denken müssen wir uns verabschieden.– Maurus Schreyvogel
Verstehen Sie, dass diese technologische Verschiebung vielen Jurist:innen auch existenzielle Sorgen bereitet?
Ja, das ist nachvollziehbar. Unser Berufsstand hat sich seit zweitausend Jahren im Kern kaum verändert. Natürlich kamen technische Neuerungen hinzu, aber die juristische Methodik blieb dieselbe. Jetzt wird diese Methodenlehre erstmals grundlegend neu geschrieben. Wenn wir typische Aktivitäten in Unternehmen analysieren, stellen wir fest, dass rund 40 Prozent der Tätigkeiten repetitive Aufgaben sind. Diese werden künftig als erste wegfallen, weil die Maschine hier schlicht schneller und fehlerfreier ist. Die Maschine blickt prinzipiell aber nur rückwärts. Uns Menschen bleibt die Kreativität, strategisch nach vorne zu schauen.
Wo genau verläuft für Sie die rote Linie zwischen Mensch und Maschine?
Die Verantwortung und das Ownership bleiben immer vollumfänglich beim Menschen. Daran rüttelt die Technologie nicht. KI kann hervorragend recherchieren, Entwürfe generieren oder Muster erkennen. Aber sie kennt weder die Kultur eines Unternehmens noch dessen Werte oder seine Geschichte. Gute Jurist:innen entscheiden nie ausschliesslich anhand des nackten Gesetzestextes. Sie wissen aus Erfahrung und Gespür für Menschen, wann eine harte Verhandlungsposition angebracht ist und wann strategische Kulanz eine Geschäftsbeziehung langfristig rettet. Wir sind keine Roboter, es geht im Wirtschaftsleben um die Zusammenarbeit zwischen Menschen.
Wo steht die Schweiz bei dieser Transformation im internationalen Vergleich?
Die Schweiz verfügt über einen verlässlichen Rechtsstaat und eine sehr hohe Beratungsqualität. Das ist ein Standortvorteil. Gleichzeitig sind wir im globalen Vergleich ein kleiner Markt. Ein grosser Anbieter wie Westlaw investiert seine Entwicklungsgelder verständlicherweise zuerst in Grossmärkte. Gewisse Technologiewellen erreichen uns daher etwas verzögert. Auf der anderen Seite bietet unser Markt eine hervorragende Nährbasis für hochinnovative Nischenanbieter, die sich spezialisieren.
Welche Chancen bietet die Technologisierung für kleinere und mittlere Unternehmen?
Das ist eine der grössten Chancen der kommenden Jahre. Durch die technologischen Erkenntnisse und Standards wird qualifizierter Rechtsrat im Markt massiv erschwinglicher und effektiver. Das ermöglicht es Rechtsdienstleistern, die sich auf KMU fokussieren, massgeschneiderte und kostengünstige Lösungen anzubieten. Wenn wir Rechtsrat direkt in die Workflows und die Kultur eines KMU einbetten, können wir Streitigkeiten proaktiv reduzieren, bevor sie überhaupt entstehen.
Wie verändert sich das Berufsbild der Jurist:innen in den nächsten Jahren?
Das muss bereits an den Universitäten anfangen. Wir müssen junge Jurist:innen darauf sensibilisieren, dass sie reale Probleme lösen müssen und nicht nur theoretische Rechtsfragen beantworten. Der klassische Weg – nach dem Studium direkt in eine Kanzlei, um dort via Fleissarbeit das Handwerk zu lernen – wird sich verändern. Die typischen Einstiegsaufgaben von Juniors können heute in Sekundenschnelle von der KI erledigt werden. Für Kanzleien wird es damit schwieriger, den traditionellen Ausbildungsbeitrag zu leisten. Für Absolvent:innen wird es folglich immer attraktiver, direkt in Unternehmen zu gehen und dort in modernen Legal Service Centern zu starten, wo Prozesse harmonisiert und automatisiert werden. Die Vielfalt der Karrierepfade wird zunehmen.
Zum Abschluss eine persönliche Frage: Was ist die wichtigste Lektion, die Sie aus über zwei Jahrzehnten Erfahrung in der Branche gelernt haben?
Ich war zu Beginn meiner Karriere selbst komplett gefangen in diesem sehr statusgetriebenen, traditionellen Bild unseres Berufsstands. Das alte Denken besagt ja: Der einzig wahre Erfolg ist der Partnerstatus. Von diesem Denken müssen wir uns verabschieden. Das sind vielleicht schlechte Nachrichten für das persönliche Ego und den Prunk, aber es sind grossartige Nachrichten für die Sinnhaftigkeit unserer Arbeit. Die Technologie ermöglicht uns, den Beruf komplett neu zu denken. Wir verlieren dadurch ein Stück weit den alten, elitären Nimbus, aber wir gewinnen im Gegenzug etwas viel Wertvolleres: Freiheit, echte unternehmerische Gestaltungsmöglichkeiten und am Ende schlicht mehr Sinnhaftigkeit in unserer täglichen Arbeit. Und genau das ist für mich die eigentliche Revolution.
*Hinweis der Redaktion: Maurus Schreyvogel äussert in diesem Interview seine persönlichen Ansichten und spricht nicht im Namen von EY.
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