«Alles ist möglich» – auch im Tagesgeschäft

Innovation kostet Geld. Mathias Strazza ist dennoch davon überzeugt, dass Unternehmen sich ins eigene Fleisch schneiden, wenn sie nur auf das schnelle Geld schauen. Mathias Strazza, Leiter Innovation & Venturing (VNTR) bei PostFinance erklärt, wie das Unternehmen Tagesgeschäft und Zukunftsfähigkeit zusammenbringt. 

Mathias Strazza
Leiter Innovation & Venturing, PostFinance

Herr Strazza, im Februar 2025 waren Sie schon einmal mit «Fokus Innovation» im Gespräch. Was hat sich seitdem in der Schweizer Innovationswelt getan?

Ich hätte gerne gesagt, dass sich die Situation deutlich verbessert hat. Bereits um 2023 gab es jedoch vermehrt Signale von Unternehmen, die sich stärker auf ihr Kerngeschäft konzentrieren und entsprechend Innovationsaktivitäten zurückfahren mussten.

Zwischenzeitlich entstand der Eindruck, dass sich dieser Trend etwas abschwächt. Aktuell zeigt sich jedoch, dass er in Teilen weiterhin besteht. Umso wichtiger ist es aus unserer Sicht, aufzuzeigen, dass Innovation auch in wirtschaftlich anspruchsvollen Zeiten möglich und notwendig bleibt.

Und wie sieht es bei PostFinance aus?

Ende 2025 sind wir bei PostFinance mit unserer neuen Strategie gestartet. Wir haben im Rahmen der Umsetzung auch die Aufbau- und Ablauforganisation angepasst, sodass alle Bereiche im Unternehmen sich optimal ausrichten. Nach knapp sechs Monaten sind wir im Flow. Ich bin sehr froh, dass wir bei PostFinance gesehen haben: Wir müssen der Innovation eine Wichtigkeit geben und dieses Vorhaben auch strategisch verankern. Uns ist bewusst, dass Innovation etwas kostet, und trotzdem tun wir es, damit wir zukunftsfähig bleiben.

Bei PostFinance haben wir eine Innovationsphilosophie, an die ich glaube, weil sie zukunftsfähig ist. Davon wollen wir erzählen, um bei anderen Firmen etwas Ähnliches auszulösen.

Was ist die Aufgabe von VNTR?

Wir stellen uns zentrale Fragen: Welche Themen haben wir noch nicht auf dem Radar und warum? Wo entstehen Entwicklungen, die intern noch nicht adressiert werden? Was passiert im Markt, in anderen Ländern und im Start-up-Ökosystem? Und welche neuen Lösungen zeichnen sich ab?

Solche Themen landen bei uns in den Innovations- und Venturing-Teams von VNTR. Uns ist bewusst, dass wir nicht alles wissen und auch nicht alles tun müssen. Aber wir müssen wissen, was wir nicht tun und warum wir es nicht tun. Und wir müssen vor allem sicherstellen, dass wir als PostFinance keine wichtigen Themen verpassen.

Innovation ist ein Thema, das auf die Zukunft ausgerichtet ist. Wo sehen Sie das Tätigkeitsfeld von VNTR auf der Zeitachse?

Innovation richtet sich auf die Zukunft. Es reicht nicht, nur aktuelle Probleme zu lösen – wir müssen auch verstehen, was Kund:innen künftig wollen und uns darauf vorbereiten.

Heute muss man alles optimieren, Kosten einsparen, besser und schneller werden. Tut man das im Innovationsbereich, kommen nur Kerninnovationen heraus. Die sind zwar einfacher umzusetzen, aber langfristige Horizonte und Innovationen fallen weg. Das merkt man nicht sofort und auch nicht morgen – das merkt man leider erst übermorgen. Aus diesem Grund nutzen wir das Drei-Horizonte-Modell der Innovation. Auf der x-Achse verläuft die Zeit, auf der y-Achse der Innovationsgrad. VNTR deckt dort den dritten, obersten Horizont ab.

Welche Bereiche umfassen die drei Horizonte?

Was wir heute tun, ist unser Kerngeschäft. Es ist sehr wichtig, dieses weiterzuentwickeln – das nennt man «Horizont 1». Ein Beispiel bei uns wäre die nächste Generation der PostFinance-Karte.

«Horizont 2» umfasst Innovationen, die auf unserem Kerngeschäft aufbauen. Sie erweitern oder verändern es. Bei uns dreht sich das um Banking und Zahlungsverkehr. Innovation entsteht hier, wenn wir merken, dass etwas Zusätzliches gebraucht wird.

Dann gibt es noch «Horizont 3». Das ist der Bereich, den wir mit VNTR erkunden. Hier geht es um alles, was wir heute noch nicht kennen. Wir versuchen herauszufinden, welche neuen Themen oder Möglichkeiten es gibt, die bisher nicht auf unserem Radar sind. Dabei lernen wir viel und bauen Wissen auf.

Das Ergebnis kann ganz unterschiedlich sein: vielleicht etwas wirklich Neues und Umwälzendes, vielleicht ein ganzes neues Themenfeld mit Spezialist:innen oder auch nur eine einzelne Idee. Alles ist möglich.

Das klingt sehr nach der Kür. Wäre es vor dem Hintergrund der wirtschaftlichen Situation nicht zielführender, sich erst einmal auf die Pflicht zu fokussieren?

Nein, um langfristig erfolgreich zu sein, braucht es alle drei Horizonte. Wir erledigen jetzt das Tagesgeschäft und bereiten gleichzeitig die Zukunft vor. Zusammenfassen lässt sich diese Herangehensweise unter einem Begriff aus der Organisationsentwicklung: Ambidextrie, also Beidhändigkeit. Die eine Hand ist das Tagesgeschäft, die andere die Zukunft.

Unternehmen argumentieren, dass sie Innovationsbereiche abbauen, weil sie sich auf den Kern fokussieren müssen. Faktisch folgt daraus, dass sie nur noch im Tagesgeschäft innovieren. Vordenker wie Alexander Osterwalder unterscheiden zwischen den Begriffen «Exploit» und «Explore». Die meisten streichen «Explore». Aber wenn man nicht explizit exploriert, kommt nur mehr von dem heraus, was man schon hat. Es braucht aber beide Disziplinen.

Was sagen Sie Unternehmen, die mit klammen Kassen argumentieren?

Viele stecken im Tagesgeschäft fest und sagen: «Wir haben keine Zeit für Zukunft.» Dabei ist das wie ein Wagen mit eckigen Rädern – man kämpft, statt ihn zu verbessern.

Auch kleine Schritte im Kerngeschäft reichen nicht. Unternehmen brauchen alle drei Innovationsarten. Wer nur auf kurzfristige Rendite schaut, gefährdet langfristig seine Zukunft.

Wie stellen Sie sicher, dass «Exploit» und «Explore» zusammenwirken?

In der Vergangenheit gab es viele losgelöste Innovation-Labs als Raum für den «Explore»-Bereich. Alles andere wurde dem «Exploit»-Bereich zugeordnet. So ist eine unnatürliche Grenze entstanden. Auf der einen Seite waren sie besonders wild. Sie haben gute Arbeit gemacht, die aber so weit vom Kern entfernt war, dass der Kern nicht begriffen hat, was das soll.

Die Magie ist, dass wir uns über den Namen VNTR loskoppeln, gleichzeitig aber ein ganz normaler Fachbereich sind. Als solcher arbeiten wir mit anderen Fachbereichen zusammen.

Wie findet man Dinge, von denen man nicht weiss, dass man sie sucht?

Bei PostFinance haben wir schon 2013 einen Innovationsprozess für Mitarbeitende aufgesetzt, die eine Idee hatten, die nirgends hineinpasste. Aber das reichte nicht. Etwa zwei Jahre später haben wir den Prozess für die Aussenwelt geöffnet und diese aufgefordert: «Wenn ihr was habt, von dem ihr denkt, dass es für uns interessant sein könnte und das es in der Schweiz noch nicht gibt, dann sagt es uns!» So haben wir den Prozess für Start-ups, andere Firmen und Universitäten geöffnet. Damals haben wir sogar angefangen, Ideen von Privatpersonen entgegenzunehmen, aber das war für beide Seiten nicht zielführend.

Hilfreich ist es, wenn sich jemand an uns wendet, die oder der Wissen hat, das wir nicht haben. Einen Mehrwert hat die Zusammenarbeit, wenn wir Wissen bieten können, das die Gegenseite nicht hat. Konkret bedeutet das, unser Gegenüber benötigt Kompetenz aus dem Finanzbereich und bringt Kompetenz aus einem anderen Bereich mit.

Dann haben wir gemerkt, dass wir auch Innovationen nutzen können, die ohne uns entstehen. Im Rahmen des Venture-Clienting identifizieren wir Start-ups, die eine Lösung für ein Problem haben, das wir für uns definiert haben. Mit ihnen zusammen machen wir den Proof of Concept, das heisst, einen Machbarkeitsversuch. 

Ein weiteres Element, das wir nutzen, ist Venture-Building. Dabei können wir allein etwas bauen oder mit einem Start-up als Partner gemeinsam etwas entwickeln. 

Es kann sein, dass wir noch nicht wissen, ob eine Idee, ein Produkt für uns nutzbar ist. Um zu zeigen, dass wir mit Commitment gegenüberstehen, nutzen wir das Corporate-Venture-Capital und investieren als Firma in das jeweilige Start-up. Wir tun das sehr klein und bescheiden. Wir haben immer Minderheitsbeteiligungen. Dadurch erhalten wir einen Einblick und Zugang. Wir sehen, was in dieser Industrie geschieht, welche Start-ups anfangen, sich dort zu etablieren, und welche Technologien oder Geschäftsmodelle aufkommen, die wir noch nicht kennen. 

Wie gehen Sie vor, wenn Sie ein potenzielles Innovationsfeld identifiziert haben?

Wir erkennen ein Innovationsfeld durch die Bündelung ähnlicher Signale und Trends und erkunden es gezielt. Diese sogenannte Exploration H3 kann man sich wie einen Garten vorstellen. In diesem graben wir, suchen nach Schätzen, analysieren den Boden und stecken kleinere Beete, also Opportunitäten, ab. Wir können auch verschiedene Bohnen setzen und schauen, was wir dort zum Wachsen bringen. Wir analysieren Chancen, definieren konkrete Anwendungsfälle und prüfen diese einzeln.

Dabei gilt: möglichst nichts neu bauen, wenn es bereits Lösungen gibt. Stattdessen arbeiten wir mit Start-ups zusammen. Gleichzeitig holen wir früh Feedback von Kund:innen ein und versuchen auch zu verstehen, was sie selbst noch nicht klar formulieren können.

Wie sprechen Sie mit der Öffentlichkeit über potenzielle Innovationen?

Wir kommunizieren mit VNTR offen, wenn wir etwas Neues testen, auch wenn es noch nicht ausgereift ist und unklar bleibt, ob es eingeführt wird. Damit zeigen wir bewusst: Hier entsteht etwas, das man so von PostFinance vielleicht nicht erwartet.

Gleichzeitig geben wir Einblick in unseren Innovationsprozess und teilen, was wir lernen. Wir glauben, dass dieses Wissen nicht geheim bleiben sollte, sondern für alle einen Mehrwert schaffen kann.

Diese Offenheit zahlt sich aus: Andere Unternehmen kommen auf uns zu, suchen den Austausch oder wollen von unseren Erfahrungen profitieren. So entsteht ein gegenseitiger Lerneffekt und am Ende stärken wir damit gemeinsam den Innovationsstandort.

Wie stellen Sie fest, ob eine Innovation zielführend ist?

Wir haben unsere Strategie in Wirkungsfelder übersetzt. Wenn wir ein Projekt durchführen, stellen wir uns die Frage, welche Hauptwirkung dieses Projekt liefert. Und diese Hauptwirkung muss sich mit einem Wirkungsfeld verknüpfen lassen, das wir strategisch erreichen wollen. Gleichzeitig ist es wichtig, Wissen aufzubauen und uns auf Themen vorzubereiten, die heute noch nicht Teil unseres Geschäfts sind. Beides muss parallel passieren.

Wer das vernachlässigt, verliert langfristig an Zukunftsfähigkeit – ähnlich wie ein Strauch, der vertrocknet, weil sich die Bedingungen verändern und er keine neue Quelle findet.