Neue Wege zu den Talenten, die die Schweiz braucht

Stefano Brusoni
Vizerektor für Weiterbildung, ETH Zürich

Im Star-Trek-Universum ist der Kobayashi-­Maru-Test eine Trainingssimulation, die nicht gewonnen werden kann: ein havariertes Schiff, eine unmögliche Rettung, keine guten Optionen. Die Übung ist nicht dafür gemacht, gelöst zu werden. Sie soll zeigen, wie Kommandierende handeln, wenn es keinen sauberen Ausweg gibt. James Kirk akzeptierte diese Ausgangslage bekanntlich nicht. Er programmierte die Simulation um und veränderte damit die Bedingungen des Tests selbst.

Viele unternehmerische Entscheidungen folgen einer ähnlichen Logik. Gewinn oder Nachhaltigkeit. Geschwindigkeit oder Qualität. Standardisierung oder Individualisierung. Eines ist möglich, nie beides zugleich. Eröffnet künstliche Intelligenz nun die Chance auf einen solchen James-Kirk-Moment?

Vielleicht. Aber nur dann, wenn KI nicht bloss als schnellerer Computer verstanden wird. Ihr eigentliches Potenzial liegt darin, Ziele neu miteinander zu verbinden, die lange als unvereinbar galten. Dafür braucht es etwas, das kein KI-System allein leisten kann: Menschen, die fundierte technische Kenntnisse mit der Fähigkeit verbinden, kritisch zu denken und Fragen zu stellen, die das System nicht selbst formuliert. In dieser Verbindung liegt die Herausforderung der Talentfrage und genau hier bleiben derzeit viele Unternehmen und Hochschulen hinter ihren Möglichkeiten zurück. Doch was bedeutet das für die Weiterbildung?

Das Talent, das KI nicht ersetzen kann

Die Forschung zur Zusammenarbeit zwischen Mensch und KI zeigt etwas, das leicht übersehen wird. KI ist ausserordentlich gut darin, Muster in grossen Datenmengen zu erkennen und daraus verwertbare Ergebnisse abzuleiten. Was sie nicht ersetzen kann, ist jene Form von Wissen, die aus Erfahrung entsteht: die Intuition einer erfahrenen technischen Fachperson, die über Jahre komplexe Systeme analysiert und Störungen behoben hat. Dieses Wissen liegt in keinem Datensatz. Es lebt im Menschen. Und bleibt, zumindest vorerst, unersetzlich.

Diese Grenze wird sich mit der Leistungsfähigkeit der Modelle verschieben. Was KI heute nicht kann, wird sie morgen vielleicht können. Doch die Grenze selbst verschwindet nicht; sie wandert. Wenn KI in einem Bereich kompetenter wird, verlagert sich menschliches Fachwissen ganz natürlich auf das, was KI noch nicht beherrscht. Es gibt, wie die Star-Trek-Crew nur zu gut wusste, immer eine nächste Grenze. Talententwicklung wird dadurch nicht zu einer einmaligen Investition, sondern zu einem kontinuierlichen Anpassungsprozess. Es ist genau diese Unterscheidung, die die künftige Zusammenarbeit von Unternehmen und Hochschulen prägen wird.

Vom Zielkonflikt zur Integration

Seit Jahrzehnten haben die Wirtschaft und Hochschulen Lehrpläne, Beratungsbranchen und Strategiemodelle auf der Logik von Zielkonflikten aufgebaut. KI verändert diese Logik: Wenn sich die finanziellen und ökologischen Auswirkungen einer Lieferkettenentscheidung gleichzeitig und in Echtzeit modellieren lassen, könnte sich der Zielkonflikt auflösen. Geschwindigkeit, Kosten und Qualität: Könnten wir alle drei Aspekte miteinander in Einklang bringen? KI bietet hier die strukturelle Chance, neu zu definieren, was gute Entscheidungsfindung bedeutet.

Damit dieser Wandel gelingt, braucht es mehr als technische Gewandtheit. Werkzeuge sind entscheidend, aber ebenso wichtig ist die Fähigkeit, Komplexität auszuhalten, widersprüchliche Perspektiven zusammenzuführen und Fragen zu stellen, die ein System nicht stellen kann. Erst aus dieser Verbindung entsteht ein neuer Lösungsraum: Technologische Kompetenzen und kognitive Fähigkeiten müssen gemeinsam entwickelt werden, nicht nacheinander.

Vom Hörsaal in die Arbeitswelt

Die Entwicklung dieser integrativen Fähigkeit verlangt ein neues Verständnis von Lernen. Das Kernproblem ist strukturell: Viele bestehende Formate trennen technische und unternehmerische Entwicklung voneinander. Sie laufen nacheinander oder parallel, greifen aber selten ineinander. Starre Curricula und lange Studienzyklen verschärfen diese Lücke und halten mit dem Tempo technologischer Veränderung kaum Schritt. Der eigentliche Massstab für Weiterbildung sollte deshalb nicht sein, ob Teilnehmende ein Programm abschliessen. Entscheidend ist nämlich vielmehr, ob das, was sie am Montag lernen, bereits am Freitag ihre Arbeit verändert.

Auch unternehmensinterne Programme lösen dieses Problem nur teilweise. Sie sind zwar praxisnäher und werden immer häufiger eingesetzt, stehen KMU jedoch nur begrenzt zur Verfügung. Sie reproduzieren dabei oft dieselbe Trennung: technische Inhalte von einem Anbieter, Führungskompetenzen von einem anderen und dazwischen wenig, das beides bewusst verbindet. Die Breite ist vorhanden. Was häufig fehlt, ist jene Tiefe und Integration, die Lernen wirklich wirksam macht.

Neue Lernformate sind gefragt

Erste Formate zeigen, wie neue Wege aussehen können. Statt technische und kognitive Entwicklung voneinander zu trennen, verbinden sie beides entlang realer Probleme. Projektbasierte Umgebungen, in denen Studierende, Berufsleute und Lernende gemeinsam an konkreten Herausforderungen arbeiten, ersetzen die klassische Abfolge von Hörsaal und Prüfung durch etwas, das der Arbeitswelt deutlich näherkommt. Gemeinsam konzipierte Lernwege, die auf die spezifischen Bedürfnisse einer Organisation zugeschnitten sind, bieten dabei etwas noch Wertvolleres, und dasselbe gilt für Programme, die Führung und technologische Kompetenz in einem Lernpfad zusammenführen.

Beispiele für diesen Wandel finden sich bereits in der Schweizer Hochschullandschaft. Die ETH Learning Factory in Zug, die gemeinsam mit kantonalen Behörden und der lokalen Industrie entwickelt wird, bringt Studierende und Führungskräfte aus Unternehmen in gemeinsamen Projekten zusammen. Der CAS Advanced Materials verbindet Forschung und Weiterbildung in einem Programm, das von Teilnehmenden, ihren Arbeitgebern und universitären Laboren gemeinsam gestaltet wird. EMBA X, das gemeinsame Programm der ETH Zürich und der Universität St. Gallen, kombiniert Leadership und Technologie für erfahrene Fach- und Führungskräfte, die beides gleichzeitig benötigen.

Allen diesen Formaten ist eines gemeinsam: Sie beruhen auf Komplementarität. Die Wirtschaft bringt reale Probleme, Dringlichkeit und praktische Konsequenzen. Hochschulen bringen Forschung, methodische Tiefe und strukturierte Reflexion. Keine Seite kann die Aufgabe der anderen übernehmen und keine weiss, wie das beste Format der Zukunft aussehen wird. Diese Unsicherheit ist kein Hindernis, sondern der Ausgangspunkt für eine Partnerschaft, die sich lohnt.

Die USS Enterprise erreichte die letzte Grenze nicht mit einer Crew identischer Spezialisten. Sie erreichte sie, weil Spock und McCoy miteinander rangen, weil Scotty improvisierte, weil Kirk unter Druck alles zusammenführte – und weil Uhura die Frequenzen offenhielt. Genau darin liegt das eigentliche Modell: unterschiedliche Fähigkeiten, unterschiedliche Denkweisen, ein gemeinsames Problem. Zukünftige Partnerschaften zwischen Hochschulen und Unternehmen müssen genau diese produktive Art der Zusammenarbeit ermöglichen.

Text Stefano Brusoni, Vizerektor für Weiterbildung, ETH Zürich