Globale Lieferketten stehen unter Druck wie selten zuvor. Geopolitische Spannungen, neue regulatorische Vorgaben und steigende Anforderungen an Nachhaltigkeit verschieben die Spielregeln grundlegend. Für ein kleines, stark vernetztes Land wie die Schweiz wird das zur strategischen Herausforderung. Roland Brack, E-Commerce-Pionier und Unternehmer, erlebt diese Entwicklung aus nächster Nähe. Im Gespräch erklärt er, warum Stabilität heute eher die Ausnahme ist, weshalb Perfektion zur Falle werden kann und wieso Regulierung oft zum grösseren Risiko wird als der Markt selbst.
Herr Brack, erleben wir gerade eine Ausnahme oder ist Instabilität zur neuen Normalität geworden?
Ich fürchte, die stabile Phase war die eigentliche Ausnahme. Über viele Jahre hinweg hatten wir relativ verlässliche Verhältnisse. Wenn man sich die geopolitische Entwicklung anschaut, dann spricht vieles dafür, dass Unsicherheit zum Normalzustand wird. Genau deshalb wird Agilität entscheidend. Und da stehen wir uns in der Schweiz teilweise selbst im Weg, weil wir sehr stark auf Perfektion und langfristige Planung ausgerichtet sind. Perfektion ist letztlich der natürliche Feind der Agilität. Wir versuchen, alles möglichst exakt zu regeln und für die Ewigkeit zu planen, inklusive Notfallplänen für jede Eventualität. Das Problem ist nur: Die Realität verändert sich schneller, als solche Systeme reagieren können. Technologien entwickeln sich weiter, geopolitische Lagen kippen, Rahmenbedingungen verschieben sich. Und plötzlich passt die Planung nicht mehr zur Wirklichkeit.
Resilienz bedeutet nicht Autarkie. Es geht um echte Optionen.– Roland Brack
Was bedeutet diese Entwicklung für die Schweiz als kleinen, offenen Wirtschaftsraum?
Ein kleines Land ist strukturell stärker abhängig. Moderne Produkte basieren auf hochkomplexen, globalen Wertschöpfungsketten mit spezialisierten Komponenten. Diese lassen sich nicht lokal nachbauen. Gerade für ein Hochtechnologieland wie die Schweiz ist es unmöglich, alle Elemente selbst zu produzieren. Man kann vielleicht bei einzelnen Rohstoffen ausweichen. Bei technologischen Bauteilen funktioniert das oft nicht. Ein Chip lässt sich eben nicht einfach durch irgendeinen anderen ersetzen, nur weil er verfügbar ist. Man ist auf internationale Partner angewiesen, auf funktionierende Netze, auf stabile Handelsbeziehungen. Genau das erhöht die Anfälligkeit. Das hat man in der Pandemie sehr deutlich gesehen, als plötzlich selbst vermeintlich einfache Produkte nicht mehr verfügbar waren. Hinter ihnen stehen komplexe Lieferketten mit viel Spezialisierung, die sich nicht kurzfristig lokal ersetzen lassen.
Viele Unternehmen sprechen heute von Resilienz. Was heisst das konkret in der Praxis?
Resilienz bedeutet nicht Autarkie. Es geht um echte Optionen. Wir arbeiten bewusst mit mehreren Partnern, in der Logistik, bei Banken oder bei Lieferanten. Früher war das Modell oft klar: Ausschreibung, günstigster Anbieter, alles aus einer Hand. Wir gehen bewusst einen anderen Weg. Ein grosser Teil bleibt bei einem Partner, aber wir bauen parallel Alternativen auf und halten sie aktiv im System. Entscheidend ist, dass diese Optionen nicht nur auf dem Papier existieren. Sie müssen genutzt werden. Sonst verschwinden sie aus dem Markt und sind im Ernstfall nicht mehr verfügbar. Im E-Commerce funktioniert das vergleichsweise gut, weil wir viele Marken gleichzeitig führen können. Wenn eine nicht liefern kann, springt eine andere ein. Diese Breite schafft Stabilität. Es geht also nicht darum, maximale Effizienz auf dem Papier zu erzielen, sondern Handlungsfähigkeit zu sichern, wenn die Lage kippt.
Wie realistisch ist eine stärkere Rückverlagerung von Lieferketten nach Europa oder in die Schweiz?
Der Wunsch ist verständlich, die Realität ist eine andere. Globalisierung lässt sich nicht zurückdrehen. Viele Produkte sind so spezialisiert, dass es schlicht keine lokalen Alternativen gibt. Selbst grosse Märkte wie die USA stossen hier an Grenzen. Für kleinere Wirtschaftsräume gilt das umso mehr. Deshalb geht es weniger darum, Abhängigkeiten vollständig zu vermeiden, sondern sie intelligent zu managen. Man muss akzeptieren, dass moderne Produkte Ergebnis internationaler Arbeitsteilung sind. Das kann man politisch kritisieren, aber nicht einfach abschaffen. Wer das ignoriert, plant an der Realität vorbei.
Wo sehen Sie aktuell die grössten Risiken für Unternehmen, im Markt oder in der Politik?
Die grösseren Risiken sehe ich in der Regulierung. Die Ziele sind oft richtig, etwa bei Nachhaltigkeit oder Arbeitsbedingungen. Aber die Umsetzung ist teilweise so komplex, dass sie die eigene Wettbewerbsfähigkeit untergräbt. Wenn Produkte dadurch deutlich teurer werden, greifen Konsumentinnen und Konsumenten zu günstigeren Alternativen aus Ländern mit weniger strengen Vorgaben. Am Ende schwächt man damit die eigene Industrie. Diese Dynamik wird häufig unterschätzt, mit sehr konkreten Folgen. Es geht ja nicht nur um einzelne Vorschriften, sondern um die Summe der Auflagen. Wenn jede Stufe der Lieferkette teurer, langsamer oder komplizierter wird, dann ist das im Markt irgendwann sichtbar. Die Kundschaft sieht nur noch den Preisunterschied. Sie fragt nicht, welche regulatorische Last dahintersteht.
Sie sprechen Nachhaltigkeit an. Fördert dieser Druck Innovation oder schränkt er unternehmerische Spielräume eher ein?
Es kann beides sein. Dort, wo Regulierung Innovation ermöglicht oder in eine sinnvolle Richtung lenkt, ist sie hilfreich. Problematisch wird es, wenn sie Handlungsspielräume verengt und kaum noch Raum für bessere Lösungen lässt. Dann wird Regulierung zum Hemmnis. Innovation lebt davon, dass nicht alles schon bis ins Letzte festgelegt ist. Wenn de facto alles verboten ist, was nicht ausdrücklich erlaubt wurde, dann wird es schwierig. Gerade für Start-ups oder neue Geschäftsmodelle ist das ein Problem. Denn dort, wo Felder noch offen sind und es noch keine dichte Regulierung gibt, entsteht oft die grösste Dynamik. Je dichter das Regelwerk, desto schwerer wird es, Neues auszuprobieren.
Welche Rolle spielt künstliche Intelligenz für die Zukunft der Supply Chain?
Eine zentrale. Für mich ist das ein Umbruch, der mindestens so gross ist wie die Einführung des Computers, nur passiert er deutlich schneller. Was früher über Jahre gewachsen ist, entwickelt sich heute innerhalb von Monaten. Das betrifft Planung, Prognosen, Prozesse, Analysen, also eigentlich die gesamte Arbeitsweise. Gleichzeitig ist es alternativlos. Wer sich heute nicht damit auseinandersetzt, wird in wenigen Jahren nicht mehr wettbewerbsfähig sein. So einfach ist das. Mich fasziniert diese Entwicklung, aber sie hat auch eine Wucht, die selbst für technologieaffine Unternehmerinnen und Unternehmer nicht leicht einzuordnen ist. Die Geschwindigkeit ist enorm. Und genau das ist die Herausforderung: Man muss gleichzeitig verstehen, ausprobieren, anwenden und entscheiden. Das erhöht Tempo, Druck und den Bedarf an klarer Priorität.
Verändert Automatisierung vor allem Jobs oder entstehen neue Chancen?
Beides. Repetitive Aufgaben verschwinden, gleichzeitig entstehen anspruchsvollere Tätigkeiten. Insgesamt führt das zu einer klaren Professionalisierung. Es braucht mehr Kompetenz, um diese Systeme zu verstehen, aufzubauen und weiterzuentwickeln. Der Mensch bleibt zentral, aber seine Rolle verändert sich. Was wir bei uns sehen, ist, dass eher die langweiligen, wiederkehrenden Aufgaben automatisiert werden. Dadurch entsteht Raum für Arbeit, die mehr Urteilskraft und mehr Know-how verlangt. Insofern geht es nicht nur um Abbau, sondern auch um Aufwertung.
Erfolgreich sind Teams, Netzwerke und verteilte Kompetenzen. Wer Verantwortung breit aufstellt, wird schneller, anpassungsfähiger und letztlich robuster.– Roland Brack
Was ist aus Ihrer Sicht der wichtigste Hebel, um Schweizer Lieferketten zukunftsfähig zu machen?
Regulierung muss Innovation ermöglichen, nicht verhindern. Und sie muss für alle gleich gelten. Wenn internationale Anbieter nicht denselben Regeln unterliegen, entsteht ein strukturelles Ungleichgewicht. Dann reguliert man im Zweifel die eigenen Unternehmen aus dem Markt. Genau das gilt es zu vermeiden. Gleichzeitig braucht es die Einsicht, dass Resilienz Geld kostet. Optionen, Zweitpartner oder parallele Strukturen wirken auf den ersten Blick weniger effizient. In unsicheren Zeiten sind sie aber oft die günstigere Lösung, weil sie Ausfälle verhindern. Man darf Versorgungssicherheit nicht erst dann wertschätzen, wenn sie bereits fehlt.
Zum Schluss: Welchen Rat würden Sie einer jungen Unternehmerin oder einem jungen Unternehmer heute geben?
Nicht alles selbst machen wollen. Die Komplexität ist heute zu gross. Erfolgreich sind Teams, Netzwerke und verteilte Kompetenzen. Wer Verantwortung breit aufstellt, wird schneller, anpassungsfähiger und letztlich robuster. Früher hatte man vielleicht eher die Vorstellung, möglichst alles selbst im Griff haben zu müssen. Heute ist das kaum mehr realistisch. Gerade in einem Umfeld, das so dynamisch und technologisch so anspruchsvoll ist, braucht es Menschen mit unterschiedlichen Perspektiven und Stärken. Verteilte Intelligenz ist kein Nice-to-have mehr, sondern ein Teil unternehmerischer Resilienz.
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