Wer wachsen will, muss zuerst wissen, wer er ist

Schweizer KMU werden wieder häufiger gekauft, verkauft oder zusammengeführt. 2025 zählte Deloitte 208 Fusionen und Übernahmen mit Schweizer KMU, 16 Prozent mehr als im Vorjahr. Parallel stieg die Zahl der Inbound-Transaktionen auf einen Rekordwert. Wachstum beginnt heute deshalb oft nicht mehr mit einer neuen Filiale oder zusätzlichen Mitarbeitenden, sondern mit einer Unterschrift unter einem Kaufvertrag. Dann zeigt sich, wie klar ein Unternehmen weiss, wofür es steht.

In vielen KMU klingt Transformation zunächst sehr praktisch. Ein neues ERP-System soll eingeführt werden. Der Vertrieb soll digitaler arbeiten – oder eine Firma aus der Region steht zum Verkauf. Dann werden Zahlen geprüft, Verträge vorbereitet, Prozesse verglichen. Alles wirkt vernünftig. Und doch wird eine Frage oft zu spät gestellt: Passt das überhaupt zu uns? Diese Frage ist unbequem, weil sie weniger mit Tabellen als mit Selbstverständnis zu tun hat. Wer ein Unternehmen führt, kennt Umsatz und Auslastung meist genau. Schwieriger wird es bei den weicheren, aber entscheidenden Punkten. Warum gibt es dieses Unternehmen? Wo soll es in fünf oder zehn Jahren stehen? Solange diese Antworten unscharf bleiben, bleibt auch die Strategie schwammig.

Klarheit ist keine Dekoration

Vision, Mission, Werte und das Warum werden in manchen Unternehmen noch immer behandelt wie Begriffe für eine Website-Rubrik. In kleineren und mittleren Unternehmen ist Kultur oft nicht schriftlich festgelegt, sondern in Personen gespeichert. Angestellte kennen den Ton im Betrieb. Man spürt, ob Kundennähe ein Satz aus der Broschüre ist oder im Alltag wirklich zählt. Sobald ein Unternehmen wächst, wird diese stillschweigende Ordnung brüchiger. Neue Mitarbeitende kommen hinzu, Standorte werden integriert, Führung wird indirekter. Aus dem Zuruf entwickelt sich ein Prozess, aus Nähe wird Struktur. Wer dann keine gemeinsame Sprache hat, verliert Tempo. Vision und Mission machen sichtbar, was ein Unternehmen antreibt und woran Entscheidungen gemessen werden.

Erst wenn ein Unternehmen weiss, wer es ist, warum es existiert und wohin es will, kann Strategie mehr sein als Planung.

Strategie ist die Kunst des Verzichts

Strategiepapiere scheitern nicht, weil sie zu wenig ambitioniert sind. Sie scheitern, weil sie zu viel wollen. Ein KMU soll gleichzeitig wachsen, digitalisieren, neue Märkte erschliessen, Mitarbeitende binden und vielleicht noch eine Übernahme stemmen. Alles ist wichtig, nichts hat Vorrang. Am Ende entsteht keine Strategie, sondern eine Wunschliste. Eine tragfähige Strategie verbindet das heutige Unternehmen mit einem glaubwürdigen Zukunftsbild. Dazu gehört auch die Entscheidung, was man nicht macht. Nicht jeder neue Markt passt zur eigenen Stärke. Nicht jede Übernahme macht das Unternehmen besser und nicht jede technische Lösung bringt mehr Wirkung als ein klarerer Prozess. Gerade mittelständische Unternehmen können sich Verzettelung kaum leisten. Der wichtigste Test lautet deshalb: Kann die Strategie im Betrieb verstanden werden? Nicht nur im Verwaltungsrat, sondern wirklich in allen Abteilungen. Wenn Mitarbeitende nicht erklären können, wohin die Reise geht, ist die Strategie noch nicht fertig.

Menschen folgen keiner PowerPoint-Präsentation

Veränderung ist häufig als Projekt organisiert. Es gibt Meilensteine sowie Budgets. Das ist notwendig, aber nicht ausreichend. Denn Menschen folgen keiner Excel-Tabelle und keiner Präsentation. Sie folgen einer Erzählung, die für sie Sinn ergibt. Warum ändern wir etwas? Was wird von mir erwartet? Gerade in KMU ist diese Kommunikation entscheidend, weil Nähe Fluch und Vorteil zugleich ist. Mitarbeitende merken schnell, ob die Führung wirklich überzeugt ist. Sie hören Zwischentöne, sie kennen alte Versprechen und erinnern sich an Projekte, die versandet sind. Wer Transformation nur ankündigt, erzeugt Skepsis. Wer sie hingegen erklärt und immer wieder mit dem Zweck des Unternehmens verbindet, schafft Beteiligung.

M&A sind ein Stresstest für Identität

Bei Übernahmen zeigt sich die Bedeutung strategischer Klarheit besonders deutlich. Der Schweizer KMU-Markt hat 2025 wieder Fahrt aufgenommen. Laut Deloitte stieg die Zahl der sogenannten Inbound-Transaktionen auf 104 und erreichte damit einen Rekordwert. Gleichzeitig führt die Branchenkonsolidierung in vielen Bereichen dazu, dass kleinere Anbieter verschwinden, sich spezialisieren oder Teil grösserer Unternehmensgruppen werden. Für viele Unternehmerinnen und Unternehmer eröffnet das Chancen auf Wachstum, Nachfolgelösungen und neue Märkte.

Die richtigen Fragen stellen

Doch M&A verstärken nicht nur Stärken – sie legen auch Schwächen offen: Wer schon vor dem Zukauf unklare Rollen, widersprüchliche Werte oder eine diffuse Strategie hat, übernimmt diese Probleme nicht weg. Er multipliziert sie. Dann prallen Führungskulturen aufeinander, Kundenversprechen werden uneinheitlich, gute Leute gehen, weil sie nicht mehr erkennen, wozu das Ganze dient. Darum beginnt eine gute Akquisitionsstrategie nicht mit der Frage, welches Unternehmen verfügbar ist. Sie beginnt mit der Frage, welches Unternehmen zur eigenen Zukunft passt. Ergänzt die Firma Fähigkeiten, die wirklich gebraucht werden? Passen Kunden, Kultur und Tempo zusammen?

Die Zukunft gehört den Klaren

Die Zukunft der Schweizer KMU entscheidet sich nicht allein daran, wer am schnellsten ein neues Tool einführt oder den nächsten Deal abschliesst. Entscheidend ist, wer Orientierung geben kann, während sich Märkte, Nachfolgen und Branchenstrukturen verschieben. Transformation beginnt deshalb nicht mit Veränderung. Sie beginnt mit Klarheit. Erst wenn ein Unternehmen weiss, wer es ist, warum es existiert und wohin es will, kann Strategie mehr sein als Planung. Dann wird sie zum Kompass für die nächsten Entscheidungen und zur eigenen DNA. Und erst dann gehen Menschen die Reise mit, statt sie nur zu erdulden.