»Für die Transformation fehlt das Geld«

Viele Kliniken ächzen unter einem großen finanziellen Druck. Neben dem Bürokratieabbau ist die Digitalisierung ein Mittel zur Abhilfe – doch die Häuser können die Kosten dafür nicht stemmen. Und die Politik dreht an den falschen Stellschrauben.

Das deutsche Gesundheitswesen gleicht einem Dampfdrucktopf, in dem der Druck seit 20 Jahren stetig steigt, ohne entweichen zu können. Während die Politik über Reformen streitet, kämpfen Kliniken mit negativen Margen und Insolvenzgefahren. Christian Eckert und Professor Dr. Christian Wallwiener, Geschäftsführer der auf das Krankenhaus- und Gesundheitswesen spezialisierten Managementberatung WMC Healthcare, erklären Ursachen und Folgen des »kalten Strukturwandels«, beleuchten die Chancen der Digitalisierung und zeigen die Vision einer vernetzten Versorgungslandschaft der Zukunft.

Viele Krankenhäuser klagen derzeit über extremen finanziellen Druck. Ist die Lage tatsächlich so prekär?

Eckert: Das Klappern gehört zwar zum Handwerk, aber die aktuelle Situation ist tatsächlich sehr schwierig. Der Grund liegt in einem Kernproblem: Es gibt schlicht zu viele Krankenhäuser in der falschen Größe am falschen Ort. Aus ökonomischer Sicht hat das zur Folge, dass wir aktuell bei den kommunalen Krankenhäusern bei einer operativen Profitmarge von mehr als minus fünf Prozent liegen. Da das System aber eine operative Rendite von etwa fünf Prozent bräuchte, befinden wir uns in einer massiven ökonomischen Krise.

Es gibt doch seit vielen Jahren Anläufe der Politik, das System krisenfester zu machen. Wirken sie nicht?

Wallwiener: Leider zu wenig. Vor 20 Jahren hatte man die Idee, über Fallpauschalen (DRGs) den ökonomischen Druck so zu erhöhen, dass ein »Survival of the Fittest« einsetzt. Übrig bleiben sollten nur die effizienten oder die für die Patientenversorgung absolut notwendigen Krankenhäuser. Doch dieser Prozess wird täglich auf kommunaler und Länderebene durch unterschiedliche Interessenlagen konterkariert. Das Ergebnis ist eine »kalte Reform«. Insolvenzen und Schließungen treffen derzeit nicht zwingend die weniger versorgungsrelevanten oder »schlechten« Häuser, sondern jene, die keine »tiefen Taschen« haben, beispielsweise finanzstarke Kommunen oder noch vermögende Stiftungen im Rücken, die substanzielle Defizite dauerhaft ausgleichen.

Das größte Potenzial liegt im Thema ›Patientendurchfluss‹. Es geht darum, wie man mehr Patientinnen und Patienten mit den gleichen Ressourcen behandelt oder die gleiche Anzahl mit weniger Aufwand.– Professor Dr. Christian Wallwiener, Geschäftsführer der Managementberatung für WMC Healthcare

Wie beurteilen Sie in diesem Zusammenhang das GKV-Beitragsstabilisierungsgesetz?

Wallwiener: Es ist leider ein echter Brandbeschleuniger. Sein Ziel ist es ja, die drohende finanzielle Lücke der Gesetzlichen Krankenversicherung (GKV) zu schließen. Dafür werden aber keine strukturellen Verbesserungsmaßnahmen ergriffen, sondern recht salopp den Leistungserbringern die Budgets reduziert. Den Krankenhäusern wird dadurch noch einmal drei bis sechs Prozent ihrer Marge querbeet entzogen. Das ist bei einem großen Verbund mit 500 Millionen Euro Umsatz schnell ein zusätzliches jährliches Defizit von 15 bis 30 Millionen Euro.

Eckert: Im Grunde ist es ein »Schuldenverschiebe-Gesetz«: Der Bund schiebt Defizite auf die Kommunen ab, die das oft gar nicht mehr stemmen können. Wir sehen zwar sinnvolle Ansätze in der Reform des früheren Bundesgesundheitsministers Karl Lauterbach, wie etwa die Konzentration auf spezialisierte Leistungen in großen Zentren und Reduktion von Doppel- und Vielfachvorhaltungen von Leistungen in gemeinsamen Versorgungsgebieten. Aber der ambulante Bereich und die Sektorentrennung wurden dabei weitestgehend ausgeklammert – ein großes Versäumnis.

Wenn eine Klinikleitung erkennt, dass die Insolvenz droht – wie sieht Ihre Vorgehensweise dann aus? 

Wallwiener: Zuerst analysieren wir das Makrobild: Braucht die Region dieses Haus überhaupt zur Versorgung? Wie ist der Wettbewerb? Dann folgt das Mikrobild. Hierfür gehen wir direkt in den »Maschinenraum«. Wir durchforsten die Gewinn- und Verlustrechnung von oben nach unten und den Patientenpfad von links nach rechts. Oft stellen wir fest, dass strategische Maßnahmen nötig sind, etwa die Bündelung von zwei Fachbereichen an einem Standort oder Kooperationen mit Nachbarkrankenhäusern, die durch das KHVVG auch trägerübergreifend deutlich zugenommen haben.

Wo liegen denn die größten Hebel für eine operative Verbesserung?

Wallwiener: Das größte Potenzial liegt im Thema »Patientendurchfluss«. Es geht darum, wie man mehr Patientinnen und Patienten mit den gleichen Ressourcen behandelt oder die gleiche Anzahl mit weniger Aufwand. Wir arbeiten dafür direkt vor Ort in den Kliniken, als »verlängerte Werkbank«. Wir schauen uns Dienstpläne an oder optimieren die medizinischen und nicht medizinischen Abläufe entlang des Patientenpfades, um die Verweildauer im Krankenhaus zu reduzieren – oftmals führen wir dazu auch digitale Lösungen ein. Dadurch werden die Kliniken in die Lage versetzt, zum Beispiel den Einsatz von teurem Leihpersonal zu reduzieren, das oft nur wegen mangelnder vorausschauender Planung nötig ist. Dadurch können Ausgaben sehr rasch gesenkt werden. Wenn man die Prozesse so strukturiert wie in einem Produktionsbetrieb, sind signifikante Verbesserungen möglich. Damit ist sehr viel erreicht.

Es gibt schlicht zu viele Krankenhäuser in der falschen Größe am falschen Ort. Aus ökonomischer Sicht hat das zur Folge, dass wir aktuell bei den kommunalen Krankenhäusern bei einer operativen Profitmarge von mehr als minus fünf Prozent liegen.– Christian Eckert, Geschäftsführer der Managementberatung für WMC Healthcare

Spielt die Digitalisierung hier eine entscheidende Rolle?

Eckert: Absolut, aber wir müssen unterscheiden. Erstens können administrative Prozesse automatisiert werden. Zweitens können klinische Prozesse massiv gestrafft werden, sofern die Regulatorik das zulässt. Wir ertrinken aktuell in Dokumentationspflichten, hier müssten 30 bis 40 Prozent abgebaut werden. Drittens wird KI langfristig die Diagnostik und Behandlung verbessern.

Das Problem ist nur: Für die notwendige Transformation fehlt den Häusern, die mit dem Rücken zur Wand stehen, oft das Geld und die Zeit. Dabei freuen sich die Mitarbeitenden oft über digitale Unterstützung, weil sie darauf gewartet haben, dass die heute noch oft üblichen »steinzeitlichen« Arbeitsweisen endlich ein Ende haben.

Ein Krankenhaus ist oft der größte Arbeitgeber einer Region. Verstehen die Menschen vor Ort die ökonomische Notwendigkeit zur Konzentration?

Wallwiener: Die Menschen haben oft eine Art romantisches Verständnis von ihrem Krankenhaus. Sie glauben, es müsse alles können, aber das ist medizinisch gar nicht mehr darstellbar. Allerdings: Wenn eine Klinik schließt und gleichzeitig der Hausarzt wegfällt, wird es in ländlichen Regionen tatsächlich schwierig.

Eckert: So ist es. Aber in Ballungsräumen wie Köln oder München könnten zwei oder drei Kliniken problemlos schließen, ohne dass sich die Qualität verschlechtern würde. Wir müssen weg von der Vorstellung, dass jedes Haus alles machen kann.

Wie sieht Ihre Vision für ein gut aufgestelltes Krankenhaus im Jahr 2035 aus?

Wallwiener: Wir müssen in Archetypen denken. Es wird die großen Zentren geben, die »Spinnen im Netz«, die hochkomplexe Medizin betreiben. Um sie herum gruppieren sich »Satelliten«. Diese kleineren Häuser werden viel mehr ambulant arbeiten und telemedizinisch an die Zentren angebunden sein. Ein solcher Satellit ist dann wiederum der Anker in einem eigenen lokalen Netzwerk, das bis in die Arztpraxen oder sogar nach Hause zur Patientin oder zum Patienten reicht, die oder der dort digital gemonitort wird. Es entsteht ein echtes Ökosystem statt isolierter Silos.

Werden wir diese Transformation rechtzeitig schaffen?

Wallwiener: Die Bausteine sind alle da – medizinisch wie technologisch. Was fehlt, ist der Gestaltungsspielraum. Viele Geschäftsführer fühlen sich derzeit wie Verwalter in einer Planwirtschaft, die Wunder bewirken sollen, ohne einen eigenen Spielraum zu haben. Wenn wir 30 bis 40 Prozent der Regulatorik und des Drucks rausnehmen würden, gäbe es genug »Macher« in den Kliniken, die gestalten wollen.

Eckert: Wir werden die Krise durchstehen, aber der Weg dorthin wird durch die aktuelle Politik unnötig »ruckelig« gemacht und es werden Dinge zu Bruch gehen, die man mit einer anderen Politik vielleicht erhalten könnte.

Weitere Informationen unter:
wmc-healthcare.de