«Viele Vorgesetzte glauben, sie coachen. Ihre Mitarbeitenden erleben Freundlich verpackte Ansagen»

Immer weniger Mitarbeitende wollen selbst Führungskraft werden und viele Mitarbeitende lehnen sehr direktive Führung ab, fordern aber konstante Rückmeldungen ein. Thomas Bieger, em. Ordinarius für Betriebswirtschaftslehre, und Florian Schulz, Organisationspsychologe, forschen zu coachender Führung und begleiten Kader in der Executive-Weiterbildung. Ein Gespräch darüber, warum Führung so schwierig geworden ist und welche Möglichkeiten Coaching eröffnet.

Prof. Dr. Thomas Bieger
Em. Ordinarius für Betriebswirtschaftslehre

Dr. Florian Schulz
Organisationspsychologe und Psychotherapeut

Fangen wir provokativ an: Neuere deutschsprachige Befragungen legen nahe, dass weniger als 15 Prozent der Beschäftigten eine Führungsrolle anstreben. Will keiner mehr eine Führungsrolle einnehmen?

Schulz: Die Attraktivität von Leitungspositionen als primäres Karriereziel scheint in der Tat in den letzten Jahren abgenommen zu haben. Allerdings können sich viele Führung grundsätzlich vorstellen, wenn die Bedingungen passend sind. Mit anderen Worten: Abgelehnt wird nicht die Verantwortung selbst, sondern ihre Nebenwirkungen. Dazu gehören beispielsweise der Leistungsdruck in einer Sandwichposition, strukturelle Probleme, die in persönliche Konflikte mit Unterstellten münden, Differenzen zwischen Anspruch und Wirklichkeit der Organisationskultur, die gerade Führungskräfte der unteren Stufen ausbaden müssen. Eine Führungsrolle löst zum Teil berechtigte Sorgen bezüglich negativer Wirkungen auf die globale Arbeitszufriedenheit und das Privatleben aus, die qualifizierte Menschen davon abhalten können, wenn sie eine Kosten-Nutzen-Rechnung für sich machen.

Herr Bieger, was bedeutet es für ein Unternehmen?

Bieger: Wenn an sich geeignete Kräfte sich nicht mehr für Führungsaufgaben zur Verfügung stellen und damit das interne und externe Führungspotenzial nicht genutzt werden kann, dann hat das Auswirkungen auf die Führungsqualität. Dabei gibt es auch systemische Selbstverstärkungseffekte: Wenn Menschen überforderte Führung erleben, dann schwindet oft auch die Motivation, selbst einmal Führungsaufgaben zu übernehmen. Und schlechte Führung schafft Probleme für die nächste Führungsebene. Führen ist eigentlich eine schöne Aufgabe, in der man Menschen entwickeln und bereichern kann. Gerade junge Menschen sollten erleben, wie sie mit anderen Menschen Ziele erreichen und etwas bewegen können. Wichtige Voraussetzungen sind dabei vor allem auch Konsistenz. Strategie, Struktur und Kultur, das, was die Organisation an Werten, Praktiken und Ansprüchen kommuniziert, muss stimmig erlebt werden. Und es braucht Vertrauen. Nur auf der Basis von Vertrauen können Führungskräften die Freiheiten geboten werden, die notwendig sind, dass sie Wirksamkeit erleben und eine Identität als Führungskraft entwickeln können. Auch hier gibt es systemische Verstärkungseffekte, die über alle Stufen einer Organisation wirken. Eine Führungsperson, die ihren Mitarbeitenden nicht traut, sie eng führt und kontrolliert, wird auch unselbstständige Mitarbeitende, die nur unter Kontrolle handeln, ernten.

Schulz: Studien zeigen in der Tat, dass ein signifikanter Teil der Führungskräfte von erhöhtem chronischem Stress berichtet und viele sich vor einem berufsbezogenen Burn-out sorgen. Nicht bewältigbare Zielkonflikte und Ansprüche sind wichtige Ursachen.

Womit wir bei der Generation Z wären. Das Klischee sagt: Sie will keine Chefs, aber ständiges Feedback. Ein Widerspruch?

Schulz: Die Unterschiede zwischen den Generationen scheinen weniger stark zu sein, als das öffentlich diskutiert wird. Deutlich robuster ist ein Alterseffekt. Jüngere suchen stets mehr Rückmeldung von den Erfahrenen, was dann im Laufe der Karriere abnimmt. Das zeigt zumindest eine Zusammenschau der Studien zum Thema über die letzten 30 Jahre. Ein Faktor, der diesen Effekt zumindest bis vor den aktuellen KI-Turbulenzen verstärkt hat, ist, dass jüngere Mitarbeitende dieses Bedürfnis aufgrund des Fachkräftemangels und der guten Arbeitsmarktchancen stärker einfordern konnten.

Was wünschen sich die Jüngeren denn konkret?

Schulz: Eigentlich wenig Überraschendes. Oben auf der Liste stehen eine abwechslungsreiche, fordernde Arbeit und Vorgesetzte, die die Kompetenzen und die Karriere ihrer Mitarbeitenden fördern wollen, statt diese zu verwalten. Wichtig sind auch Purpose, eine Sinnhaftigkeit und die Möglichkeit, etwas bewirken zu können. Dazu gehört, dass Führungskräfte gerade den jüngeren Mitarbeitenden die Rationale hinter Entscheidungen vermitteln, damit sie das Vorgehen verstehen und sich damit identifizieren können.

Und Sie, Herr Bieger, erleben in der Praxis trotzdem eine Verschiebung.

Bieger: Die Gen Z ist wie jede Generation, die Millennials oder die Babyboomer, geprägt durch geteilte dominante Erfahrungen ihrer Lebensgeschichte. Die Geschichte der nach 1995 Geborenen ist geprägt durch eine der längsten Friedenszeiten mit Wirtschaftswachstum der Globalisierung, gefolgt von Krisen im jungen Erwachsenenalter wie Covid und neuen Kriegen in der Ukraine oder am Golf. Dies resultiert in einer Verunsicherung. Sicherheit am Arbeitsplatz, Sinnhaftigkeit der Arbeit in einer turbulenten Zeit, aber auch Gesundheit und Work-Life-Balance sind wichtig. Dazu kommt, dass diese Generation in einem sehr behüteten Umfeld in Kleinfamilien mit Aufmerksamkeit vieler noch gesunder Grosseltern aufgewachsen ist. «Everyone earns a trophy» ist nicht nur ein Schlagwort. Das konstante Bedürfnis nach Wertschätzung, Anerkennung und Feedback ist eine Herausforderung gerade für ältere Führungskräfte, die in einem anderen Ethos des persönlichen Engagements aufgewachsen sind. Generationenunterschiede als Quellen von Führungsproblemen dürfen nicht unterschätzt werden. Etwas, was gerade auch in professionellen externen Coaching-Prozessen aufgedeckt und bearbeitet werden kann.

Wie muss die neue Führung denn aussehen?

Schulz: Zunehmend wird auf das Konzept der coachenden Führung als zeitgemässes Führungskonzept gesetzt. Neuere aggregierte Studienergebnisse legen nahe, dass diese Form der Führung mit höherer Zufriedenheit, mehr Rollenklarheit und besserer Leistung der Mitarbeitenden zusammenhängt. Führungskräfte entwickeln durch einen reflexiven Dialog Selbstwirksamkeit der Mitarbeitenden und vermitteln ihnen damit auch Sinnhaftigkeit und Wirksamkeit. Das passiert in der Praxis eher über Fragen als über Anordnungen oder vorgefertigte Lösungen. Statt primär Leistungsziele zu kontrollieren, werden Entwicklungsräume besprochen. Und besonders anspruchsvoll ist es auszuhalten, wenn Mitarbeitende andere Wege einschlagen, obwohl man selbst doch bereits den besten Weg für sich vor langer Zeit gefunden hat. Das klingt nach Soft Skills, konkret ist es aber beobachtbares Verhalten, das Führungskräfte mit ausreichend Ausbildung bewusst einsetzen können.

Aus Chefs sollen also Coaches werden?

Schulz: Nicht zu Coaches, aber zu Führungskräften, die coachend führen. Das ist ein Unterschied. Coachende Führung und professionelles Coaching sind verwandt, doch nicht dasselbe. Vorgesetzte können nie wie ein aussenstehender, neutraler Coach auftreten. Sie müssen die Person beurteilen, befördern und notfalls auch disziplinarische Massnahmen aussprechen. Und selbst der coachende Anteil ist anspruchsvoller, als viele glauben. Unsere Erfahrung aus unseren Weiterbildungen ist eindeutig: Wenn Führungskräfte eine anspruchsvolle Führungssituation zum ersten Mal in einem coachenden Stil angehen, sind die meisten überzeugt, dass sie coachen. Das Gegenüber erlebt es aber eher als freundlich verpackte Ansage, denn es bleiben Anweisungen und Ratschläge, nur im zugewandten Ton. Das erkennen Mitarbeitende, womit natürlich die Wirkung verpufft. Coachen ist eine eigene Gesprächstechnik, die man lernen und üben muss wie eine Sprache. Nach ein paar Durchgängen mit Rückmeldung wird es dann deutlich besser.

Coachend zu führen klingt aber selbst nach mehr Aufwand.

Bieger: Wesentliche Grundlagen für das Coaching ist die Haltung des Coaches. Dazu gehört eine grundsätzliche Neutralität zur Sachfrage. Coaching ist indirekte Führung mit dem Ziel, den Coachee zu Entscheidungen und Führung zu befähigen. Inhaltlich ist der Coachee aber weitgehend frei. Es ist leicht erkennbar, dass es da Zielkonflikte mit der klassischen, auf enge Unternehmensziele ausgerichtete Führung in einer Organisation gibt. Oft hat eine Führungskraft in einem engen Organisationskorsett weder die inhaltliche Freiheit noch die Zeit, offene Erfahrungsprozesse zuzulassen. Viele Führungskräfte wollen coachend führen, weil sie eigentlich ihre Mitarbeitenden entwickeln und stärken wollen oder auch einfach, weil sie es als modernen Führungsstil sehen. Wenn dies aber der Kontext oder auch die eigenen Ziele des raschen Erfolgs nicht zulassen, ergibt dies bei der coachenden Führungskraft innere Spannungen. Und beim «gecoachten» Mitarbeitenden erodiert das Vertrauen. Das Verständnis muss beidseitig, bei der Führungskraft und beim Mitarbeitenden, sein, dass coachender Führungsstil einer von verschiedenen Führungsstilen ist. Situative Führung bedeutet, dass es in einer Führungsbeziehung Situationen gibt, die einen eher coachenden Führungsstil zulassen. Dann gibt es aber auch beispielsweise Krisensituationen, in denen aufgrund der Lage und des Zeitdrucks wieder eher autoritär geführt werden muss.

Was leistet denn ein professioneller Coach, was die coachende Führungskraft nicht kann?

Bieger: Drei Dinge. Erstens Reflexion in einem geschützten Raum. Der Coachee hat oft sonst kaum jemanden, bei dem sie laut denken darf, ohne bewertet zu werden. Zweitens systemische Analyse und Priorisierung. Die Fragetechnik des Coaches erlaubt eine Problem- und Situationsanalyse auf systemischer Grundlage, ohne direkt in Detail- und Sachfragen abzurutschen. Und drittens die Vorbereitung heikler Situationen: das Kündigungsgespräch, die unpopuläre Reorganisation, der Konflikt, der seit Monaten schwelt, der Auftritt vor dem Verwaltungsrat. Das spielt man bei essenziellen Entscheidungen besser fokussiert durch, gerade auch mögliche unvorhergesehene Konsequenzen, bevor man in die Umsetzung geht.

Bringt denn professionelles Coaching messbare Erfolge, oder ist es Wellness fürs Kader?

Schulz: Es ist mittlerweile gut untersucht. Zusammenfassungen von Dutzenden Einzelstudien zeigen positive Effekte auf Leistung, Zielerreichung und Wohlbefinden. Dabei scheinen bereits wenige Sitzungen einen Effekt zu haben. Ein interessanter Nebeneffekt ist, dass Führungskräfte, die selbst ein professionelles Coaching erleben konnten, wichtige Herangehensweisen für ihren Berufsalltag in der Kommunikation mitnehmen, gewissermassen ein Lernen am Modell, selbst wenn coachende Führung, wie erwähnt, etwas anderes ist.

Zum Schluss: Wie kann man Führung wieder attraktiver machen?

Bieger: Indem man Führung als das behandelt, was sie ist: eine anspruchsvolle, anstrengende professionelle Tätigkeit mit hoher Wertschöpfung, die Zeit und Zuwendung braucht. Es geht schliesslich um Menschen und deren Entwicklung. Wer in Ausbildung und vernünftige Führungsspannen investiert, tut das nicht nur aus Fürsorge, sondern weil gut geführte Teams langfristig produktiver sind und länger bleiben. Führung ist ein Beruf, kein Nebenamt. Und wir sollten aufhören, sie als Opfergang mit Beispielen von Konflikten und Problemen zu erzählen: Gestalten, Menschen entwickeln, Entscheidungen verantworten, das gehört zum Erfüllendsten, was ein Berufsleben zu bieten hat. Wer das für sich annimmt und im Unternehmen als Beispiel lebt, wartet nicht auf ideale Bedingungen, sondern schafft sie mit.

Weitere Informationen unter:
cas-coaching.ch