Beratung im Wandel: Mit KI-Unterstützung werden Produkte, Consulting und Betrieb zu einem integrativen Gesamtmodell.
Die Energiewirtschaft durchläuft einen tiefgreifenden Umbruch: neue Marktmechanismen, wachsende Regulatorik und ein Tempo, bei dem viele Stadtwerke kaum noch hinterherkommen. Wer Versorger in dieser Phase voranbringen will, braucht dreierlei zugleich – tiefes Verständnis der Branche, technologische Exzellenz und die Kraft der operativen Umsetzung. Die meisten Beratungen und IT-Dienstleister fragen, wo künstliche Intelligenz sie bei ihrer bisherigen Arbeit unterstützen kann, doch das ist die falsche Frage. Wer KI wirklich zum Kern seines Geschäfts machen will, muss bereit sein, seine Produkte, seine Prozesse und sein Preismodell von Grund auf neu zu denken. »KI wird so nicht als punktuelles Werkzeug begriffen, sondern als das zentrale, verbindende Element, das einzelne Leistungsangebote zu einem integrativen Gesamtmodell zusammenführt«, sagt Philipp Schmidt, Geschäftsführer von Conuti.
Besonders deutlich wird der Anspruch an ein Neudenken im Consulting, wo sich häufig eine technologische Falle zeigt: Beraterinnen und Berater nutzen KI-Werkzeuge, um ihre eigene Arbeit zu beschleunigen – Präsentationen, Interviews, Konzepte entstehen schneller. Das Ergebnis für den Kunden bleibt jedoch dasselbe: ein Foliensatz, ein Konzeptpapier, ein Migrationsplan, den er selbst umsetzen muss.
»Der zentrale Anspruch verlagert sich weg von der bloßen Konzeption hin zur Bereitstellung eines direkt arbeitenden Systems«, erklärt Björn Burow, Chief Technology Officer von Conuti, die neue Arbeitsteilung. Wie weit das reichen kann, zeigt sich am Beispiel Datenmigration – bei Energieversorgern eine der aufwendigsten und fehleranfälligsten Aufgaben im Rahmen einer Transformation. Statt Konzept und manueller Feldzuordnung lesen KI-Agenten Quell- und Zielsystem aus, schlagen die Zuordnungen vor, führen die Migration aus und markieren Auffälligkeiten. Die Fachleute werden nicht ersetzt, sondern auf eine höhere Ebene gehoben: Sie prüfen die Ergebnisse und schulen die Agenten weiter. Der Liefergegenstand laute nicht mehr »Migrationsmethodik empfohlen«, sondern »Migration ausgeführt und geprüft«, so Schmidt.
Die meisten Beratungen fragen, wo künstliche Intelligenz sie bei ihrer bisherigen Arbeit unterstützen kann. Das ist die falsche Frage.– Philipp Schmidt,
Geschäftsführer
Dass ein tiefgreifender Einsatz von KI bereits heute real ist, zeigen laufende Beispiele. Der »Customer Success Hub«, eine KI-Agentenplattform, wird zu großen Teilen mithilfe von KI entwickelt und wickelt Kundenserviceprozesse bereits vollständig autonom von Anfang bis Ende ab. Auch im »Business Process Outsourcing« (BPO) übernehmen KI-Agenten einen Großteil der Standardvorgänge. Ebenso wird die Implementierung zunehmend durch KI-Agenten übernommen, die Konfigurationen automatisiert vornehmen, Tests durchführen und so klassische Roll-out-Projekte spürbar verkürzen.
Der eigentliche Hebel liegt im Zusammenspiel der Leistungsangebote – am Beispiel der Marktkommunikation, das regulatorische Herzstück der Branche, wird dies sichtbar. »Weil wir die realen, regulierten Prozesse eines Versorgers täglich selbst betreiben, wissen wir konkret, wie ein Sonderfall zu lösen ist und wo Herausforderungen liegen. Dieses Betriebswissen fließt unmittelbar in die Agenten unserer Produktlösung«, sagt Schmidt. »Diesen Vorsprung hat nur, wer die Prozesse selbst betreibt und nicht nur Software verkauft.«
So entsteht ein sich selbst verstärkender Kreislauf: Der Betrieb erzeugt die Grundwahrheit, die Produkte werden dadurch spezifisch klüger, die Beratung überträgt die im Feld gehärteten Agenten schneller und risikoärmer zu neuen Kunden – deren Betrieb wiederum neue Sonderfälle zurückliefert. »Produkte, Consulting und Betrieb sind bei uns kein Nebeneinander von Angeboten. Sie bilden ein System, das mit jeder Runde besser wird«, erklärt Burow den Ansatz des IT-Dienstleisters Conuti, der sich zum 1. Juli 2026 durch den Wechsel eines spezialisierten Transformationsteams auf über 250 Mitarbeitende verstärkt hat und seine drei Unternehmensbereiche Produkt- und Plattformlösungen, Beratung und Implementierung sowie Betrieb und Services noch enger verzahnen wird.
Von diesem Ansatz profitieren die Kunden auch bei der Vergütung. Weil die gesamte Kette aus Produkt, Umsetzung und Betrieb in einer Hand bleibt, lässt sich das Unternehmen am Ergebnis messen statt am Aufwand. »Wir stellen auf ›Outcome Based Pricing‹ um«, erklärt Schmidt. »Abgerechnet wird künftig der gelöste Vorgang für den Kunden – nicht der Beratungstag.«
Produkte, Consulting und Betrieb sind bei uns kein Nebeneinander von Angeboten, sondern ein System, das mit jeder Runde besser wird.– Björn Burow,
Chief Technology Officer
Wer autonome Agenten in Kernprozesse lässt, muss deren Verlässlichkeit belegen. »Jede Aktion eines Agenten ist unveränderlich protokolliert, für jeden Anwendungsfall ist einstellbar, ab wann ein Mensch zustimmen muss, und die Daten bleiben in europäischer Hoheit«, sagt Burow.
So verschiebt sich am Ende die Grundannahme selbst. »Bislang musste rechtfertigen, wer KI einsetzen wollte. Künftig muss rechtfertigen, wer eine Standardaufgabe noch von Hand erledigt – der Agent wird zum Standard, der Mensch zur bewussten Ausnahme«, fasst Schmidt zusammen. Damit die Verschmelzung gelingt, brauche es dreierlei: energiewirtschaftliche Kompetenz, technologische Exzellenz und eine Denkhaltung, die ermutigt, groß und disruptiv zu denken, um bisherige Prozesse zu hinterfragen. »Nicht nebenbei«, so Burow, »sondern als elementaren Kern des Geschäftsmodells«.
Weitere Informationen unter conuti.de
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